Arbeitswelten der Zukunft

Interview mit Dr. Uwe Schirmer, Robert Bosch GmbH

Dr. Uwe Schirmer, Leiter Zentralabteilung Personalgrundsatzfragen der Robert Bosch GmbH, stand uns im Rahmen seines Vortrags beim Hessenforum 2017 für ein Interview zum Thema der Künstlichen Intelligenz und ihren Konsequenzen für die Arbeitswelt zur Verfügung.

Welche Herausforderungen ergeben sich durch Künstliche Intelligenz (KI) für den HR-Bereich?

Ich sehe Künstliche Intelligenz als nächste Stufe der Digitalisierung. Im Zuge der Digitalisierung haben sich zunächst Menschen miteinander vernetzt. Dann haben wir Dinge im „Internet der Dinge“ mit in das Netz aufgenommen. Und mit dem nächsten Schritt werden diese Dinge in der Lage sein, selbständig aus Erfahrungen zu lernen.

Fakt ist: Die Arbeitswelt und auch die Tarifverträge der Metall- und Elektro-Industrie sind stark geprägt durch eine sehr klassisch-traditionelle und hierarchische Struktur.  Man muss sich der Tatsache stellen, dass diese Organisationsformen eventuell nicht immer optimal dafür geeignet sind, Digitalisierungsprojekte zu realisieren und KI zu entwickeln.

Dann stellt sich aber natürlich die Frage:

Wie muss ich meine Organisation aufbauen, um abseits der klassischen Hierarchie innovative Lösungswege zu finden?

Es reicht nicht, Kompetenz extern einzukaufen. Ich muss meine Arbeitsorganisation so aufbauen und organisieren, dass meine Experten auch die Möglichkeiten und Räume haben, fernab der „Command-and-Control“-Mentalität Projekte neu zu denken und anzugehen.

Bisher versuchen wir diese Vision in der Metall- und elektro-Industrie noch viel zu stark innerhalb der klassischen Strukturen zu realisieren. Was wir aber brauchen ist eine sehr viel vernetztere und sich selbst organisierende Organisation.

Wie sieht diese vernetzte Organisationsform denn bei Bosch aus?

Wir verfolgen hier zwei Ansätze. Zum einen stellen wir mit unserer Social-Business-Plattform Bosch Connect eine technische Lösung zur Verfügung, um unsere Mitarbeiter stärker und interaktiver miteinander zu vernetzen. Über diese IT-Plattform möchten wir Mitarbeiter zusammenbringen, die sich für ein gemeinsames Thema und Projekt begeistern. Die Mitarbeiter bewerten praktisch eigenständig Kompetenzen und können eigene Projektteams aufstellen.
 
Zum anderen geben wir den Mitarbeitern die Möglichkeit, 10 Prozent ihrer Arbeitszeit in solche Projekte zu investieren. Wir erlauben nicht nur, wir ermutigen!

Wie ist das bei Ihnen geregelt?

Im Moment ist diese Arbeitszeitregelung noch nicht auf Basis einer Betriebsvereinbarung geregelt. Zurzeit ist es erst einmal eine Sache, die wir den Mitarbeitern anbieten möchten und die auch vom Betriebsrat geduldet ist. Auch müssen wir vor allem das traditionelle Führungsverständnis aufbrechen. Geschäftsführung und Führungskräfte müssen motiviert werden, weg von der klassischen „Command and Control“-Mentalität, hin zum aktiven Vorleben der neuen Strukturen zu kommen.

Ein solches Organisationsmodell führt aber auch dazu, dass ich Arbeitszeit nicht mehr so leben kann, wie wir das traditionell in den Tarifverträgen tun. Dann muss man viel mehr in Richtung Vertrauensarbeitszeit denken.

Wie motivieren Sie Führungskräfte zu diesem Mentalitätswechsel?

Da gibt es kein Patentrezept. Wir bei Bosch glauben nicht, dass es durch finanzielle Anreize gelingt, sondern durch einen Kulturwandel. Wir haben daher neue Führungsgrundsätze  eingeführt und veranstalten gemeinsame Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften. Wir suchen aber auch bei der Personalauswahl neuer Führungskräfte nach genau dieser Mentalität.

Diese Denkweise wird natürlich nicht 100 Prozent des gesamten Unternehmens durchdringen. Aber das muss sie auch gar nicht. Denn auch in Zukunft arbeitet ja nicht die ganze Organisation in interdisziplinären Teams an der Entwicklung von KI. Wir werden nach wie vor Benzin- und Dieseleinspritzsysteme in Top-Qualität termingerecht bei unseren Kunden abliefern. Und hier war und ist die alte Organisationsform hoch effizient und optimal geeignet.

Viele große Unternehmen aber auch Mittelständler realisieren Digitalisierungsprojekte oftmals mit einer Start-up-Ausgründung. Sozusagen als wendiges Schnellboot neben dem großen, aber auch langsameren Tanker. Ist das bei Ihnen auch so?

Natürlich haben wir auch viele Start-ups ausgegründet. Und mit der Beschreibung Schnellboot treffen Sie es ganz gut. Denn durch deren Tariffreiheit können sie diese Kultur und Mentalität viel freier ausleben. Aber – um im Bild zu bleiben – einige wenige Schnellboote können den Tanker nicht vorwärts ziehen. Wenn wir in der Digitalisierung und auch beim Thema Künstliche Intelligenz erfolgreich sein wollen, dann ist eine Durchdringung der bisherigen traditionellen Organisation unabdingbar. Diese Entwicklung werden wir nicht mit 20 bis 30 Start-ups schaffen!

Wie viele Welten antizipieren sie denn?

Ich sehe drei Welten: Die reine start-up-Welt, die reine Fertigungswelt und eine Zwischenwelt der Mischformen.
Die Start-up-Welt versammelt in Reinform die hochgradig vernetzten Organisationen wie Google oder Amazon, die als Start-up gegründet sich diese Kultur erhalten haben – trotz dazugebauter Organisationsstruktur.

Sie löst die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit auf der Basis abgesprochener Freiwilligkeit auf. Sie schafft Führungsstrukturen konsequent ab – und setzt vor allem auf Teams. In dieser Welt liefern Mitarbeiter als ergebnis Kreativität, Innovation, neue Geschäftsmodelle.

Die Fertigungs-Welt maximaler Effizienz mit ihren klaren entscheidungs-Hierarchien, großer Regelungsdichte, gemessenen Zeiten, Outputs, Fehlern und hochgerüsteter Produktivität ist die gegenwärtige, sehr erfolgreiche Produktionswelt unserer Industrie und wird sie auch für lange Zeit bleiben.

Dennoch werden Elemente größerer Selbstbestimmung sie durchdringen und auflockern: Schicht-Tausch, Fernwartung und selbstorganisierende Gruppen. In dieser Welt liefern Mitarbeiter als Ergebnis Zeit-, Kosten- und Qualitätskontrolle: also Effizienz und die stetige Optimierung bestehender Geschäftsmodelle: „German Tüftling“!

Die Zwischenwelt, vielleicht sind es auch mehrere, wird es eher in der Verwaltung, im Vertrieb, in angeschlossenen Dienstleistungen, also eher dort geben, wo mobiles Arbeiten, mehr zeitliche Selbstbestimmung u. v.  a.  m. möglich ist. Wo noch die klassische Führungskraft entscheidet, aber die Mitarbeiter viel mehr einbindet, z. B. ein Team aus der Gruppe die Staffingprozesse übernehmen lässt. Und wo es eine hohe Bereitschaft gibt, Teammitglieder auch über Abteilungsgrenzen hinweg auszuleihen für ausgeschriebene Unternehmensprojekte.

In der Zwischenwelt kollidieren die reinen Welten zu Mischformen. Hier geht es darum, nicht Effizienz-Tanker und Start-Up-Schnellboote nebeneinander herfahren zu lassen. Sondern darum, eine Flottenordnung hinzubekommen, die mit unterschiedlichen Schiffen und Booten auf getrennten Wegen gemeinsam das Ziel erreicht.