Herausforderungen an New Leadership für die digitale Transformation – eine Anregung zur Reflexion

Uwe Bartmann, CEO Siemens Deutschland & Mitglied des Vorstands von HESSEN­METALL

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Vorab das verschriftliche aktiv-Interview zum HESSENFORUM am 11. Mai:

Interview zum HESSENFORUM 2022

„Wir müssen unsere Technologieführerschaft weiter tapfer verteidigen und dürfen uns keinesfalls auf irgendwelchen Lorbeeren ausruhen. Schnöde Technologie allein reicht nicht aus. Will man dauerhaft in der Spitze sein, geht es auch um Purpose und Business cases. Der Kunde betrachtet seine Investition in eine Technologie unter strategischen, betriebswirtschaftlichen und etlichen weiteren Aspekten und will über die reine Technologie hinaus einen Mehrwert haben.“ Uwe Bartmann, CEO Siemens Deutschland, Mitglied des Vorstands von HESSEN­METALL

Herausforderungen an New Leadership für die digitale Transformation – eine Anregung zur Reflexion

Herr Bartmann, neue Geschäftsmodelle, Technologien und Arbeitsorganisationen können uns helfen, einige der größten Herausforderungen unserer Zeit zu bewältigen. Was ist aus Ihrer Sicht der herausragende oder wichtigste Punkt?

Eines vorneweg: Es gibt hier kein „entweder …, oder“, sondern es geht um das feine Zusammenspiel von Technologieführerschaft, neuen Geschäftsmodellen und nicht zuletzt eben auch um neue Arbeitsorganisationen. Das heißt, wir müssen unsere Technologieführerschaft weiter tapfer verteidigen und dürfen uns keinesfalls auf irgendwelchen Lorbeeren ausruhen. Schnöde Technologie allein reicht aber nicht aus. Will man dauerhaft in der Spitze sein, geht es auch um Purpose und Business cases. Der Kunde betrachtet seine Investition in eine Technologie unter strategischen, betriebswirtschaftlichen und etlichen weiteren Aspekten. Er will über die reine Technologie hinaus auch einen Mehrwert haben und sich im Idealfall durch die Investition einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil schaffen.

Die Form unserer Zusammenarbeit mit Kunden hat sich völlig geändert. Früher haben wir Produkte hergestellt und die Kunden haben sie gekauft. Fertig. Heute sind Marktbegleiter mal Kunde und mal Wettbewerber und man entwickelt gemeinsam Lösungen. Für uns ist es völlig in Ordnung, wenn nicht wir, sondern der Kunde im Rampenlicht steht.

Haben Sie dafür Beispiele?

Ja klar, wenn wir in Hessen bleiben, fällt mir sofort BioNTech in Marburg ein. Dort werden die Impfstoffe gegen Corona auf Anlagen von Siemens hergestellt und so letztendlich Menschenleben gerettet. Bei OptoTech in Wettenberg wurde mithilfe unserer Automatisierungs- und Steuerungstechnik eine Optikmaschine für großflächige Teleskopspiegel entwickelt. Dadurch wird es möglich sein, unvorstellbare 13,5 Milliarden Lichtjahre weit ins All zu blicken. Solche Projekte machen uns Siemensianer stolz, aber auch unsere Kunden und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wir leben inzwischen in einer Art n-dimensionalem Ökosystem mit ungeheuer vielen Einflüssen, auf die man reagieren muss. Dazu gehören die digitale Transformation, die technischen Herausforderungen durch die Kundenanfragen, die rasante Entwicklung der Digitalisierung, mit der wir Schritt halten müssen, der Fachkräftemangel, Lieferengpässe und steigende Energiepreise und vieles mehr. Und nicht zuletzt auch die Veränderungen beim Miteinander. Diese Veränderungen bedeuten auch einen Mindset Change bei jedem einzelnen Beschäftigten. Auch Denkweisen müssen sich verändern und natürlich auch die Führungskultur hin zu einer New Leadership.

Siemens hat sich in den vergangenen Jahren extrem gewandelt und steht aktuell sehr gut da mit einem Umsatz von 62,3 Milliarden Euro in 2021 und 58.000 Beschäftigten weltweit. Alles eine Frage von New Leadership?

Nicht alles, aber New Leadership hat sicher einen beträchtlichen Anteil daran, wenn wir die digitale Transformation bewältigen wollen. Es ist eine Reise, auf der wir uns aus dem Siemenskern heraus weiterentwickeln, um gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern den Übergang ins digitale Zeitalter zu meistern. The race of IoT ist eröffnet und wir haben die Herausforderung angenommen. Digitalisierung ist schließlich eine unserer Kernstärken. Wir beherrschen die Themen rund um IoT und das macht uns erfolgreich. Siemens gelingt es extrem gut, die virtuelle Welt mit der realen Welt zu vereinen – gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern.

Was meinen Sie mit „the race of IoT“?

Wenn alles miteinander vernetzt ist, steht alles auch in einer gewissen Abhängigkeit voneinander. Lernende Systeme, Künstliche Intelligenz, robotics, Künstlicher Zwilling etc. sind all die Themen, um die es gerade geht. Und es werden weitere hinzukommen. Bei all dem müssen wir ganz vorne dabei sein, wenn wir auch weiterhin die Technologieführerschaft behalten wollen.

Nehmen Sie das Beispiel digitaler Zwilling. Digitale Zwillinge sind virtuelle Ebenbilder der Produkte, Maschinen, Prozesse oder gar ganzer Produktionsanlagen, die alle relevanten Daten und Simulationsmodelle enthalten – sei es zu einer Elektronikschaltung, einer Fabrik, zu Schienenfahrzeugen oder Gebäuden. Digitale Zwillinge erlauben nicht nur, Produkte schneller zu entwerfen, zu simulieren und herzustellen, sie ermöglichen es auch, sie je nach Wunsch besonders günstig, leistungsstark, robust oder umweltfreundlich zu gestalten. Zudem kann der virtuelle Doppelgänger ein Produkt wie ein digitaler Schatten durch alle Stufen der Wertschöpfungskette begleiten – von der Herstellung über den Betrieb bis zum Recycling. Es ist einfach eine geniale Technologie, weil sie alles in der virtuellen Welt durchspielen und ausprobieren können, ehe eine Maschine oder ganze Anlage in der realen Welt überhaupt existiert.

Im Frankfurter Stadtteil Gateway Gardens entsteht gerade der neue Siemens-Standort „The Move“ mit modernster Siemens-Gebäudetechnik. Wie sieht denn der digitale Zwilling von „The Move“ aus?

Ich habe ihn noch nicht gesehen, aber es gibt ihn. Denn in dem Gebäude mit seinen 35.000 Quadratmetern nutzen wir wirklich alles, was Siemens beim Thema smart Building zu bieten hat. „The Move“ ist unsere Antwort auf die Arbeitswelt von morgen, in der man dank modernster Technologien am Arbeitsplatz sogar die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten berücksichtigen kann, etwa die Lieblingsraumtemperatur. Das Gebäude wird sehr effizient ausgestaltet und es wird weniger klassische Büros, sondern mehr Büro-Landschaften geben. Teams werden auf Dauer nicht mehr in Abteilungen denken, sondern sich als Einheiten verstehen. Die Arbeitswelt wandelt sich hier zu einem Ökosystem, zu dem wiederum Kunden und Partner gehören, die sich hier auch Räume im Gebäude anmieten können. Denn Siemens ist der Eigner des Gebäudes, wird aber nur etwa 20.000 Quadratmeter Bürofläche selbst nutzen.

Wie verkraften die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Strukturwandel? Und das in Kombination der aktuellen Dauerbelastung u.a. infolge der Auswirkungen der Corona-Pandemie, nun noch der Krieg in der Ukraine?

Der Strukturwandel ist viel weniger ein Problem als die Pandemie und der Krieg. Die Bilder, die tagtäglich in die Medien gelangen, beschäftigen doch alle nachhaltig. Allein das löst bei vielen einfach Angst aus. Die Menschen lechzen umso mehr nach Nähe und Austausch. Aber das ist in alter Form bisher bei uns noch nicht wieder möglich. Bei uns gelten noch immer klare Schutzvorkehrungen. Die Einschnitte erstmals durch den Lockdown in 2020 wurden sehr unterschiedlich wahrgenommen. Manche Mitarbeiter haben extrem gelitten durch den Wechsel ins Home-Office, weil von jetzt auf gleich die persönlichen Kontakte fehlten. Andere dagegen gar nicht Gleichzeitig erlebten wir eine unglaubliche Solidarität, etwa im Service. Da übernahmen die Menschen die Aufgaben ihrer Kollegen zusätzlich, wenn die zu den besonders gefährdeten Personen zählten.

Hunderte brachten Atteste, dass sie gesund sind, weil sie unbedingt wieder ihre Service-Aufgaben beim Kunden erledigen wollten, damit es dort nicht zu Engpässen kommt. Die Passion und Leidenschaft, mit der sich für Kollegen und Kunden während des Corona-Lockdowns eingesetzt wurde, hat uns tief beeindruckt und demütig gemacht. Und auch der Krieg in der Ukraine hat bei uns wieder eine große Welle der Solidarität und Hilfsbereitschaft ausgelöst. Wir hoffen, dass wir uns diese Solidarität auch über den Krisenzeitraum hinweg bewahren können.

Wie funktioniert bei Ihnen schon New Work in den drei unterschiedlich zu organisierenden Zielgruppen Büro-, Produktions- und Vertriebs-Beschäftigte? Wie verhilft Siemens allen drei Zielgruppen zu Vorteilen der Digitalisierung?

Wir versuchen bei der Art und Weise, wie wir uns in einer zunehmend digitalen Welt bewegen, den Mensch immer wieder in den Mittelpunkt zu stellen. Unsere Mitarbeiter sind unsere „Future Makers“, denn nur mit ihnen werden wir die Zukunft meistern können. Also engagieren wir uns sehr, um sie zu gewinnen – wir tun extrem viel für Recruiting und Ausbildung-, zu halten und auch weiterzubilden und ggf. auch umzuschulen. Wir sind mitten drin in einem dauerhaften Prozess, um Mitarbeiter zu befähigen und kontinuierliches Lernen zu unterstützen.

Ich hatte noch nicht den Eindruck, dass die Möglichkeit von Homeoffice einen Keil treibt zwischen Bürobeschäftigte, mobile Vertriebs- und Service-Leute und Werker. Bisher gab es m.W. keine einzige Diskussion, in der es darum ging: Warum dürfen die Zuhause arbeiten und ich nicht! Wir sehen eher eine Gefahr durch zu viel Virtualität. Wir haben inzwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die haben ihr Team noch nie persönlich kennen gelernt, weil sie innerhalb der letzten zwei Jahre eingestellt wurden. Und die Anzahl der Hinweise „diesem Kollegen geht‘s nicht so gut, da müssen wir was tun“, haben stark zugenommen. „Taking Care“ ist bei uns nicht einfach nur ein Begriff aus den Unter­nehmensrichtlinien. Die Menschen bei Siemens leben das und achten aufeinander. Diese Fürsorge hat seit Beginn der Pandemie stark zugenommen und das macht mich zuversichtlich, dass die Menschen auch in der digitaler werdenden Welt gut aufeinander Acht geben werden.

Wie sieht New Leadership bei Siemens aus? Worauf setzen Sie?

Der Umgang mit den Menschen hat bei uns auch durch die Mitbestimmung einen besonderen Stellenwert. Leadership ist ein Privileg und dessen muss man sich bewusst sein. Die Zeiten, als ein einzelner Mensch Strahlkraft über ein ganzes Unter­nehmen hatte, sind vorbei. Keiner kann mehr die Herausforderungen der Zukunft alleine meistern. Dafür sind sie viel zu komplex. Aber gemeinsam kann man ungeheure Strahlkraft entfalten und das Licht leuchtet dann vielleicht sogar viel heller – wenn man das Licht der anderen akzeptiert.

Ich vergleiche die Situation gerne mit einem Spinnennetz. Das ist eine sehr fragile Angelegenheit, aber perfekt aufeinander abgestimmt. Das Gespinst aus unzähligen feinsten Fäden geht zwar schon bei einer leichten Berührung kaputt, kann aber auch leicht wieder geflickt werden. Reißt jedoch eines der tragenden Fädchen, ist das Netz schnell dahin und es nutzt gar nichts, wenn eine einzelne Ecke perfekt gewebt war.

New Leadership ist – wie beim Spinnennetz – eng verbunden mit dem Anspruch ans große Ganze. Dieser neue Denkansatz ist nicht immer einfach. Wir sind alle groß geworden in starren Gebilden, in denen klare Zielvorgaben erreicht werden mussten. Wir brauchen jetzt eine andere Offenheit, in der es möglich sein muss, auch bisherige Verhaltensweisen und Privilegien infrage zu stellen. Nicht die Summe optimierter einzelner Teams, deren Leader sich in den Mittelpunkt stellen und nicht nach links oder rechts schauen, macht den Erfolg aus. Sondern die Teams müssen schauen, was sie gemeinsam zum großen Ganzen beitragen können. Achtsamkeit, das aufeinander Achtgeben, bekommt damit eine neue Dimension. Ich habe bei Siemens festgestellt, dass bei dieser Herangehensweise diverse Teams einen höheren Beitrag leisten. Vielfalt, Gleichheit, Gerechtigkeit und Inklusion haben bei Siemens ohnehin einen großen Stellenwert. Leader zu befähigen, das alles wirklich zu leben, ist eine große Herausforderung.

Auch bei uns gibt es noch Menschen, die auf ihre Ernennung warten, ehe sie mit der Arbeit anfangen. Das ist die Vergangenheit. Hingehen, loslegen, überzeugen und mitreißen ist New Leadership. Bei etlichen Führungskräften/Leadern stelle ich Strahlkraft fest, die sie nutzen, um ihr Team zu motivieren und voranzubringen. Und nicht immer sind das Menschen, die schon auffallen, wenn sie einen Raum betreten. Sie strahlen vielmehr nach innen und wissen einfach, wie sie andere mitreißen ohne im Mittelpunkt zu stehen. So müssen Menschen auch unterstützt werden, wenn sie mal Fehler machen und auch Leader dürfen Aussagen zurück­nehmen oder die Richtung ändern, wenn es im Team neue Erkenntnisse gibt. Mir gefällt deshalb der Begriff New Leadership nicht wirklich. Der Leader ist ein Mitglied des Teams, deshalb wäre der Begriff Fellow Leadership so viel passender.

Was können wir aus der Geschichte eines Unter­nehmens wie Siemens lernen?

Eine Zukunft ohne das Wissen um die Vergangenheit ist nichts wert. Und Lernen nur aus der Geschichte ist auch nichts wert. Es geht m.E. auch hier – wie so oft - um einen guten Mix aus Rückschau und Vorausschau. Man sollte seine Geschichte genau betrachten und entscheiden: Was war gut und was ist Werte erhaltend? Was kann ich für die Zukunft gebrauchen? Was ist obsolet?

Siemens hat eine über 175 Jahre alte Geschichte und entwickelte sich von einer kleinen Berliner Hinterhofwerkstatt zur Weltfirma mit über 300.000 Beschäftigten. Und es ging immer darum, den Alltag mit technischen Innovationen zu verändern und das Leben der Menschen besser machen. Das treibt uns bis heute an. 1848 haben wir die erste Telegraphenverbindung zwischen Berlin und der Paulskirche in Frankfurt gebaut, damit die Ergebnisse der ersten Nationalversammlung am 18. Mai 1848 schneller in die Hauptstadt gemeldet werden konnten. Und heute verbinden wir die Menschen miteinander sogar in der virtuellen Welt. Vor 140 Jahren schon legten wir den Grundstein einer neuen Art der elektrischen Mobilität für die Straße: mit einem umgebauten Pferdewagen, der per Kabel mit einer Oberleitung verbunden war. Und inzwischen ist die E-Mobilität fast schon normal bis hin zum eHighway auf der A5, der ebenfalls mit unserer Hilfe entstanden ist. Und das sind nur zwei Beispiele von vielen.
Die Kunst ist es, in seiner Geschichte zu erkennen, was erhaltenswert ist und Potenzial für die Zukunft hat. Und es ist eine weitere Kunst, das dann in eine neue Welt zu übertragen. Bisher war Siemens darin recht gut.

Zur Person:
Uwe Bartmann


Uwe Bartmann wurde 1966 in Mannheim geboren und ist Diplom-Betriebswirt. 1985 startete er bei der Siemens AG und legte eine beispielhafte Karriere in den Bereichen Vertrieb, Finanzen und regionaler Geschäftsleitung des Konzerns hin. Ab 2008 hatte Bartmann Leitungspositionen für Siemens Deutschland inne und war dabei verantwortlich für die Division Building Technologies, den Sektor Infrastructure & Cities sowie die deutsche Vertriebs- und Serviceorganisation. Als CEO von Siemens Deutschland repräsentiert er heute die Siemens AG gegenüber Politik und Öffentlichkeit und leitet die Geschäfte für die Operating Company Smart Infrastructure im deutschen Markt. Uwe Bartmann ist Mitglied des Vorstands von HESSEN­METALL.

Das Unter­nehmen
Siemens


Mit rund 86.000 Mitarbeitenden sowie mehreren tausend Auszubildenden ist Siemens einer der größten privaten Arbeitgeber und Ausbildungsbetriebe in Deutschland. Als führender Technologiekonzern ist Siemens vor allem in den Feldern Industrie, Infrastruktur und Mobilität aktiv. Im Geschäftsjahr 2021 erzielte der Konzern einen Umsatz von 62,3 Milliarden Euro. In Hessen beschäftigt Siemens rund 5100 Mitarbeitende, davon gut 520 in Forschung und Entwicklung sowie rund 150 Auszubildende in technischen und kaufmännischen Berufen an den Standorten Frankfurt, Kassel, Marburg und Wetzlar.