Arbeit 4.0

Basis für gelingende Industrie 4.0

Bietet Arbeit 4.0 mehr Chancen oder Risiken für den Standort?

Wie immer, wenn Neues geschieht, gibt es im Meinungsmarkt zwei klassische Denkschulen: die Optimisten und die Pessimisten.

So titelten z.B. in der 36. Kalenderwoche 2016

  • das Flaggschiff unternehmerischer Zuversicht, die Wirtschaftswoche: „Danke, Roboter! Warum sich Produktion in Deutschland wieder lohnt“,
  • dagegen das Magazin des pessimistischen deutschen Mainstreams Der Spiegel: „Mensch gegen Maschine: Der Angriff der Roboter gefährdet die Existenz der Mittelschicht.“

Unsere Unternehmer sehen vor allem viele Chancen:

  • geschäftliche Chancen: neue Märkte und viel effizientere Herstellungsverfahren,
  • gesellschaftliche Chancen: neue Arbeitsplätze und mehr Beteiligung Vieler über Netzwerke
  • und menschliche Chancen: Fortschritte in der vertieften Erkenntnis von Intelligenz und Emotion.

Diese Chancen wollen sie unbedingt nutzen – jedes einzelne Unternehmen, die Industrie, aber auch genutzt wissen durch die hessische und deutsche Wirtschaft und unsere deutsche und europäische Gesellschaft.

Natürlich sehen sie auch Risiken:

  • den Verlust von Arbeitsplätzen: gering Qualifizierter, aber auch hoch spezialisierter Experten.
  • einen erneuten Strukturwandel, der auch Verlierer in Berufen, Regionen, Branchen produziert.
  • eine Ergänzung zum oder eine teilweise Änderung des heutigen "Normalarbeitsverhältnisses".

Diese Risiken halten sie aber beherrschbar, wenn wir unsere Arbeitsbeziehungen so ändern, wie sich die Arbeit ändert.

Fachkräfte müssen sich wandeln zu sozialkompetenten Experten. Nachdem Kopernikus uns Erdlinge aus dem Zentrum des Universums vertrieben hat, Darwin uns der Sonderrolle unter den Lebewesen beraubt hat, werden wir uns im 21. Jahrhundert daran gewöhnen müssen, dass wir als Experten komplementär zu den Computern unsere humane und emotionale Expertise klug teilen müssen, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

Vorne dranbleiben: Die vierte industrielle Revolution meistern

Die deutschen und hessischen Unternehmen stehen als Weltmeister des industriellen Business-to-Business-Geschäfts mittendrin: im Wettbewerb mit den amerikanischen Business-to-Consumer-Konzernen.

"Für die 4. Industrielle Revolution, müssen wir Deutschen wieder revolutionär werden", hatte Wolf Matthias Mang, Vorstandsvorsitzender von HESSENMETALL auf dem Zukunftskongress gefordert. Wir müssen die digitale Revolution anführen, um sie zum Erfolg zu führen. Dabei werden wir nicht mehr nur die Optimierer der kleinen Schritte bleiben können. Sondern auch die ganz große Optimierung des Big Data im wachen Blick behalten müssen. Dann gewinnt auch der Standort Deutschland. Dann gewinnt das „Made in Germany“. Dann gewinnen die deutschen Unternehmen: Unternehmer und Arbeitnehmer gleichermaßen. Und dann kann die leistungsstarke deutsche Gesellschaft eine soziale bleiben.

Die Deutschen glauben an ihre Industrie. Und das mit gutem Grund. Denn die Industrie ist das einzige Feld, auf dem wir Deutschen je erfolgreiche Revolutionäre waren. Und jetzt ist es wieder soweit!

Um aber auch die Herausforderungen einer Industrie 4.0 bewältigen zu können, hat Deutschland einen Vorteil wie kein anderes Land der Welt: Deutschland hat eine ungebrochene industrielle Tradition. Darum beneidet uns die Welt. Deshalb müssen wir möglichst viele Chancen nutzen, möglichst viele Risiken kennen, um sie rechtzeitig zu umschiffen. Was wir aber vor allem anderen brauchen: den unbedingten Willen, diese Revolution selbst zu gestalten und zum Erfolg zu führen.

 

Unternehmer im Interview

Wolf Matthias Mang, HESSENMETALL-Vorstandsvorsitzender

Das Gehirn unserer Unternehmen muss in Deutschland bleiben!

Wolf Mathias Mang, HESSENMETALL-Vorsitzender, Geschäftsführer der Arno Arnold GmbH und Aufsichtsratvorsitzender der OECHSLER AG

Im Interview mit dem Magazin Betriebspraxis & Arbeitsforschung fordert er, dass deutsche Unternehmen auf dem Weg zur Industrie 4.0 »wieder revolutionär« werden müssen. Die deutsche Industrie dürfe das digitale Gehirn ihrer neuen vernetzten Speedfactories nicht amerikanischen Software-Schmieden überlassen. Dies sieht er als Grundvoraussetzung dafür, dass deutsche Unternehmen in ihrem Wirkungskreis die industrielle Führung behaupten können. »Bosch, Continental, Daimler, Siemens, Opel und die mittelständischen Industrieunternehmen wissen, dass wir die Steuerung unserer Produktion und das Managen unserer Kundenbeziehung niemals aus der Hand geben dürfen«, erklärte der Unternehmer. »Wenn die deutschen M+E-Unternehmen an der Spitze der Bewegung bleiben wollen, müssen wir als Weltmeister im B2B-Geschäft auch die Bedürfnisse der Konsumenten im Blick haben, um für unsere Kunden im Endverbrauchergeschäft die richtigen Fabriken bauen und betreiben zu können. Eine riesige Chance für die mittelständische  Zulieferindustrie, sich vom Maschinenbauer der Welt zum Fabrikbetreiber weltweit zu entwickeln.«

Herr Mang, Sie haben im September in Frankfurt gemeinsam mit der IG Metall einen Zukunftskongress zum Thema Arbeit 4.0 veranstaltet. Warum?

Weil an der Digitalisierung keiner vorbeikommt. Gemeinsam mit unseren Sozialpartnern wollen wir uns gegen Zukunfts- und Veränderungsängste wenden. Dazu zählen zum Beispiel Ängste davor, dass die neuen vernetzten Maschinen uns die Arbeit nehmen. Ich sage: Industrie 4.0 wird es ohne Arbeitskräfte genauso wenig geben wie die Toskana ohne Hügel. Wir - die Arbeitgeber und die Gewerkschaften - müssen füreinander Verständnis gewinnen. Veränderungen gehören für beide Seiten zum Tagesgeschäft. Dass wir diesen Kongress außerhalb einer Tarifrunde ins Leben gerufen haben, ist für mich schon ein Wert an sich. Wir haben viel Arbeit vor uns: Es geht um den Weg von »Industrie 4.0«, einer industriellen Revolution von Technologie und Märkten gleichermaßen, hin zur Arbeit 4.0. Wie müssen sich Arbeit, Arbeitsbeziehungen, Tätigkeiten und Kompetenzen und Mentalitäten verändern?

Und wie ist Ihre Bilanz dieser Veranstaltung?

Das war ein gelungenes Experiment: Wir reden miteinander mit Respekt - und das ist gut so. Und davon gehen die richtigen Signale aus. In unsere Industrie: sich zu rüsten für gewaltige Veränderungen. In die Politik: den Weg frei zu machen für Erneuerung. In die Belegschaften: Wir packen diese Veränderungen gemeinsam an. Und in die Tarifpolitik: Wir werden über für beide Seiten angemessene Veränderungen bei der Arbeitszeit reden müssen.

Sie haben auf dem Kongress mehrfach betont, dass der Wandel disruptiv vonstatten geht und dass - übertragen ausgedrückt - das Silicon Valley uns auch in unseren angestammten Industrien wie zum Beispiel der Fahrzeugbranche den Rang streitig machen will.

Wir erleben erstmalig, dass vollkommen neue Marktteilnehmer als Konkurrenten in prägenden Branchen auftreten, in denen wir stark sind oder uns fühlen. Wir können darauf nicht mit den alten Rezepten reagieren, wenn wir die Wertschöpfung und damit auch unsere Arbeitsplätze sowie den gewohnten Wohlstand in Deutschland halten wollen. Extrem kapitalstarke Mega-Konzerne wollen im Zuge der vierten industriellen Revolution hierzulande das Gehirn der erfolgreichen Produkte der drei vorangegangenen industriellen Umwälzungen übernehmen - und damit die Herrschaft über unsere Industrien und den Großteil ihrer Wertschöpfung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben ein vitales gemeinsames Interesse daran, es nicht so weit kommen zu lassen, dass man uns von außen ein digitales Schaltzentrum einpflanzt. Wir Produzenten wären dann nur noch fremdgesteuerte Erfüllungshilfen, verkoppelt mit Big Data-Superhirnen und eingebettet in eine standardisierte Dienstleistung, wie wir sie von den großen Internetkonzernen gewohnt sind. Das müssen wir verhindern und die Steuerung sowie den damit verbundenen wesentlichen Teil der Wertschöpfung im Land behalten.

Was würde passieren, wenn das von Ihnen beschriebene Negativ-Szenario einträfe?

Wir würden weiterhin Autos produzieren ... dürfen. Doch die Steuerung würden die neuen Internetunternehmen übernehmen, weil das Auto ja auch eine mobile Internetadresse ist. Heute sind wir auf dem globalen Markt durch unsere Motorenkompetenz die führende Autonation. Doch auch diese Stärke relativiert sich vor dem Hintergrund der aufkommenden Elektromobilität. Technologieführer wird künftig sein, wer die Batteriekompetenz hat. Auch das Gehirn unserer Fabriken und Kraftwerke dürfen wir nicht Dritten überlassen! Die Steuerung muss in Deutschland und eben auch in Hessen bleiben. Es geht um nichts weniger als um die Frage, ob wir als ingenieurgetriebene Exportweltmeister im industriellen Business to Business auch in der Ära 4.0 Spitze bleiben, oder ob wir im Wettbewerb mit amerikanischen Business-to-Consumer-Konzernen das Nachsehen haben werden.

Was muss geschehen?

Wir müssen unsere Produkte intelligenter machen, diese Intelligenz aber über die gesamte Wertschöpfungskette unserer einmaligen Vorleistung- und Fertigungsverbünde einbinden. Wenn das gelingt, kann Deutschland seinen entscheidenden strukturellen Wettbewerbsvorteil weiter nutzen: die engmaschige, sehr dezentrale Zusammenarbeit zwischen OEMs und mittelständischen Zulieferfirmen. Stark sind wir seit 100 Jahren im Prozess-Know-how. Die Amerikaner haben in einem Jahrzehnt eine weltweite Dominanz bei Big Data aufgebaut. Sie denken nicht in Optimierungskategorien von fünf bis zehn Prozent. Sie wollen in kurzer Zeit Optimierungen um den Faktor 10. Das sind die Kategorien, mit denen wir uns auseinanderzusetzen haben. Nur wenn wir uns der Herausforderung 4.0 selbst mit einer revolutionären Einstellung stellen, werden wir in einem mit harten Bandagen ausgetragenen Wettbewerb erfolgreich sein. Und nur dann kann die leistungsstarke
deutsche Gesellschaft eine soziale bleiben. Deshalb sitzen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite hier in einem Boot.

Was raten Sie unseren Unternehmen?

Ihr größter Fehler wäre es, sich in Nischen zurückzuziehen. Sie müssen über ihre Stärken im B2B- und Prozess-Bereich hinaus auch die sich immer rapider wandelnden Bedürfnisse der Kunden am Markt verstehen und sich ihrer annehmen. Die Speed Factory der Oechsler AG, deren Best Practice bei unserem Frankfurter Kongress 4.0 vorgestellt wurde, ist ein Beispiel dafür (Seite 14). Deutsche Maschinenbauer schaffen technologieführende Lösungen, mit denen der Kunde, Adidas, individuelles Schuhwerk nach Kundenwunsch in einer bisher nicht möglichen Geschwindigkeit herstellen und liefern kann. Wer Marktbedürfnisse beobachtet, ist
schneller als andere mit Lösungen dafür präsent. Generell gilt: Wir müssen Digitalisierung zur Chefsache machen und unsere Belegschaften auf diesem Weg mitnehmen. Familienunternehmern wie mir und meiner Frau, die wir die Arno Arnold GmbH in fünfter Generation führen, ist dabei klar, dass wir selbst Revolutionäre
sein müssen, um unser Familienerbe und die damit verbundenen Arbeitsplätze zu bewahren.

Wo sehen Sie Chancen und wo Risiken von Industrie 4.0?

Als Unternehmer gehe ich als Optimist an dieses Thema heran: Die neue vernetzte Wirtschaft und das Zusammenwirken von Mensch und Maschine bringen neue Chancen. Wir haben - siehe Speed Factory und Sportschuhproduktion - sogar die Chance, Produktion nach Deutschland zurückzuholen, die zuvor zum Beispiel nach Asien abgewandert war. Digitalisierung - evolutionäre wie bei kollaborativen Robotern oder revolutionäre wie bei den Expertensystemen der Künstlichen Intelligenz - kann die Produktion auch am Hochlohnstandort Deutschland günstiger machen, sodass die Nähe zum heimischen Markt als Wettbewerbsfaktor wieder zum entscheidenden Vorteil werden kann. Industrie 4.0 kann uns aber auch Arbeitsplatzverluste bringen. Ich glaube, dass nicht nur Geringqualifizierte, sondern auch höher Qualifizierte betroffen sein können. Aber auch hier kann 4.0 neue Chancen bringen - zum Beispiel Assistenzsysteme, die alternden Belegschaften schwere Arbeiten abnehmen können. Grundsätzlich funktioniert Digitalisierung nicht mit menschenleeren Fabriken. Smart Factories werden erst durch die Zusammenarbeit von Menschen und Robotern »intelligent«.

Welche Qualifikation braucht jemand, der in der Ära 4.0 seinen Job behalten und Karriere machen will?

Teamfähigkeit der Menschen untereinander, aber auch mit den neuen intelligenten Robotern, die künftig verstärkt Seite an Seite mit Menschen arbeiten werden. Überlegen werden Menschen den Robotern auch in Zukunft vor allem durch ihre soziale Kompetenz sein. Denn künstlich intelligente Maschinen werden in Einzeldisziplinen mehr leisten können als Menschen, und sie tun dies heute teilweise bereits. Die Bedeutung von Sozialkompetenz schätzen übrigens auch unsere Mitgliedsunternehmen sehr hoch ein: Wir brauchen mehr Optimierer, mehr Prozessintegratoren, mehr Vernetzte, mehr Neugierige. Damit wandelt sich die Definition von Fachkraft, die immer gut ausgebildet sein muss, vom reinen Experten, vom reinen Technologiespezialisten, Ingenieur oder Kaufmann zur sozialkompetenten Fachkraft. Team und Sozialkompetenz ist auch eine wichtige Schlüsselqualifikation, die hilft, an den rasanten Veränderungen dranzubleiben. Expertise von heute kann in zehn Jahren vollkommen veraltet sein, wenn sie nicht im Teamkontakt sowie in Netzwerken ständig upgedatet wird. Niemand kann heute sagen, wie bestimmte Berufsbilder in zehn Jahren aussehen werden. Ob duale oder akademische Ausbildung: Fit für das Zeitalter 4.0 werden diejenigen sein, die praktische und theoretische Inhalte gelernt haben und miteinander verbinden können. Duale und akademische Ausbildungen müssen noch stärker als bisher und auch untereinander durchlässiger sein.

Beim Kongress waren sich alle Beteiligten darin einig, dass Deutschland auf dem Weg zu 4.0 mehr in Bildung und Ausbildung investieren muss. Wo im Besonderen?

Ein Defizit-Beispiel dafür ist die Ausstattung vieler unserer Berufsschulen. Manch Auszubildender, der aus einem modernen Unternehmen kommt, hat hier den Eindruck, in ein Museum zu wechseln. Diese Botschaft hat bei unserem Kongress auf direktem Wege einen prominenten Adressaten erreicht: den hessischen Wirtschaftsminister Tarek Al-Wazir.

Und wo sehen Sie Differenzen, bei denen die Sozialpartner noch dicke Bretter zu bohren haben?

Digitalisierung und Vernetzung bringen neue Möglichkeiten der räumlichen und zeitlichen Flexibilität von Arbeit. Das sieht man auf Arbeitnehmerseite grundsätzlich durchaus positiv. Allerdings gibt es hier Interessenlagen, über die wir zu verhandeln haben. Während Arbeitnehmer dadurch bessere Möglichkeiten gewinnen, ihre Work-Life-Balance zu optimieren und Familie und Karriere besser miteinander zu verbinden, stehen die Unternehmen unter Druck, ihre Arbeitszeiten an immer rascher wechselnde Auftragslagen anzupassen. Diese können in einem Korridor von plus bis minus 20 Prozent ausschlagen, was für die Kapazitätsplanung extreme Herausforderungen in sich birgt. Zudem bringt internationale und interkontinentale Vernetzung auch Zeitverschiebungen mit sich, sodass unter Umständen auch zu ungewöhnlichen Zeiten gearbeitet werden muss. Wir wünschen uns als Arbeitgeber Öffnungsklauseln im Arbeitszeitgesetz, die betriebliche Vereinbarungen über zeitlich flexibleres Arbeiten ermöglichen. Wenn zum Beispiel zu nächtlicher Stunde in Deutschland noch ein Anruf erforderlich ist, damit die Arbeit in einem anderen Teil der Welt weitergehen kann, so darf dies nicht an einem Ruhezeitgebot von elf Stunden scheitern. Das wird den Realitäten einer digitalen Ökonomie nicht mehr gerecht! Wir werden darüber reden - und bisher hat sich zwischen uns Tarifpartnern noch immer eine Lösung gefunden.

(aus dem ifaa-magazin "Betriebspraxis und Arbeitsforschung", Carsten Seim)

Christoph Faßhauer, OECHSLER AG

Wertschöpfung nach Deutschland zurückholen!

Auf der Hannover Messe 2016 hat am Kuka-Stand ein Roboter perfekt Bier in ein Glas eingeschenkt, was als ein Beispiel für Industrie 4.0 gefeiert wurde. Zugegeben, die Technik wird immer mehr verfeinert, aber das allein ist nicht Industrie 4.0, das ist gute Robotik. Es gibt bei dem Thema viele Missverständnisse. Auch in der absehbaren Zukunft wird es für klassische Produktionsgüter keine menschenleeren Produktionshallen geben, in denen sich der Prozess selbstständig einrichtet, überprüft, die Qualität der Ware sichert und am Schluss die Produkte verpackt und versendet. Das Besondere an Industrie 4.0 ist die Vernetzung in Verbindung mit der Digitalisierung, die uns unglaubliche Möglichkeiten eröffnet. Heute werden über das Internet Informationen ausgetauscht, die früher nur isoliert an einer Stelle verfügbar waren. Die Integration und Vernetzung mehrerer Maschinen mit verschiedenen Stellen, so dass die Daten des industriellen Prozesses real time an den verschiedensten Orten verfügbar sind, dies ist ein entscheidendes Merkmal von Industrie 4.0. Und das eröffnet uns ganz neue Möglichkeiten.

Das Fraunhofer-Institut hat zum Beispiel eine Internet- bzw. App-basierte Anwendung entwickelt, mit der man das Thema Wochenendschichten besser organisieren kann. Jeder kennt die Situation: Am Wochenende muss eine zusätzliche Schicht gefahren werden und man braucht dafür kurzfristig Freiwilige. Klassischerweise gibt es dann einen Aushang am schwarzen Brett oder man spricht den einen oder anderen Mitarbeiter gezielt an, ein häufig zeit-aufwändiger und bürokratischer Prozess. Also arbeitet Fraunhofer an einer App, die das Dilemma löst: Ein Programm sucht anhand definierter Rahmenbedingungen unter dem gesamten Mitarbeiterstamm die geeigneten Personen aus, also die, die die notwendige Qualifikation für die Zusatz-Schicht haben, und schickt ihnen über ihr Smartphone – sofern sie das wollen und die App installiert haben - die Anfrage. Bei z.B. 1000 Mitarbeitern kommen da vielleicht 150 infrage, wir brauchen aber nur 5. Wer die Anfrage liest muss nicht, kann aber reagieren. Hat er Interesse, kann er das erst bequem zu Hause abstimmen und er meldet sich im System für den Job an. Das Programm überprüft dann alle, die sich gemeldet haben, und stellt das Team zusammen. Sonderschichten am Sonntag sind häufig beliebt, weil es entsprechende Zulagen gibt, deshalb achtet der Algorithmus darauf, dass nicht immer dieselben zum Zug kommen. Das System ist schnell und effizient und als Anwendung nur möglich, weil es Tools wie Internet und Smartphones gibt. Grundvoraussetzung ist natürlich, dass Einführung und Umsetzung einer solchen Lösung mit dem Betriebsrat abgestimmt sind.

Auch bei unserer Speed Factory ist das Thema Industrie 4.0 gegeben über die Anbindung ans Internet und die hohe Automatisierung. In Asien ist die Schuhfertigung noch sehr von Handarbeit geprägt. Wir haben hier jedoch voll integrierte Prozesse, so dass man mit deutlich weniger manuellen Fertigungs-Schritten auskommt. Dies ermöglicht sowohl eine höhere Qualität wie auch eine erhebliche Beschleunigung des Produktionsprozesses. Wir haben das Konzept gemeinsam mit Adidas und etlichen Zulieferern entwickelt und implementiert. Bislang dauerte es ab dem Zeitpunkt der Bestellung bis zu vier Monate, bis ein fertiger Spotschuh aus Asien in Deutschland ankommt. Mit der Speedfactory kann Adidas jetzt vor Ort viel schneller auf die schwankende Nachfrage der Kunden reagieren und Modelle, die gut am Markt ankommen, schnell in genügender Menge nachproduzieren und in den Läden anbieten.

Vergangene Woche war die Einweihung der Fabrik und schon im kommenden Jahr soll die Serienfertigung in der 1. Speedfactory beginnen. 2017 wollen wir dann in den USA eine 2. Speedfactory aufbauen.

Wir haben in Deutschland eine ganze Menge Vorteile, die für solche Projekte sprechen. Ei-ner dieser Wettbewerbsvorteile ist die gelebte Sozialpartnerschaft. Die Welt wird immer globaler, der Wettbewerbsdruck ist enorm. Wir werden den Wettbewerb nicht gewinnen können wenn wir versuchen, die Billigsten zu sein. Andere können es längst ähnlich gut, machen es aber eben billiger. Also müssen wir punkten, indem wir innovativer sind und die Nase vorn haben bei zukunftsträchtigen Produkten und Prozessen. Die Zahl der Patentanmeldungen in Deutschland zeigt, dass wir hier gut aufgestellt sind. Mit I 4.0-Anwendungen können wir nun Prozesse so gestalten, dass auch in Deutschland hergestellte Produkte wettbewerbsfähig sind und bleiben. Deshalb müssen wir offen sein und offen bleiben für die neuen Technologien. Wenn wir uns aufgrund diffuser Ängste dem Fortschritt verweigern, werden andere an uns vorbei ziehen. Wir Deutschen sind extrem sensibel, wenn es um den Umgang mit Daten geht. Leider läßt sich Datenmissbrauch aber nie zu 100 Prozent ausschließen, wir tun alles dafür, damit das nicht passiert.

Bei Oechsler gehen wir sehr sensibel mit dem Thema um, erfassen personenbezogene Daten nur in Absprache mit Betriebsrat und Datenschutzbeauftragtem und verzichten auf automatisierter Verhaltens- und Leistungskontrollen.. Gezielt erfasste Daten können allerdings helfen, Probleme schneller aufzuspüren und sie können leichter ein Bild vermitteln, wo das Problem genau liegt. Dann könnte man zum Beispiel mit noch genaueren Bedienungsanleitungen oder mit Schulungen helfen, dass manche Fehler gar nicht erst passieren. Aktuell stochern wir das eine oder andere Mal im Nebel, das ist für alle Beteiligten unbefriedigend und kostet Ressourcen, die wir eigentlich besser einsetzen könnten.

Gerd Ohl, Limtronik

Smart Factory als Geschäftsmodell und Alleinstellungsmerkmal

Der schnelle Griff zum Telefon, ein kurzes Gespräch, Entscheidungen treffen und auch schnellstens umsetzen. Kurze Wege bedeuten ein extrem hohes Maß an Flexibilität, das man in Konzernen und großen Institutionen nie erreichen kann. Und genau diese Flexibilität gepaart mit Schnelligkeit und Kundennähe in der Welt der Industrie 4.0 ist sicher einer der größten Vorteile, die Limtronik als mittelständisch strukturiertes Unternehmen hat.

Wir sind ein Dienstleister für Electronic Manufacturing Services (EMS), d.h. wir entwickeln und bauen komplette Bauteile und zum Beispiel Sensoren für Automobilhersteller, aber auch komplette Messgeräte oder Überwachungskameras. So haben wir unter anderem auch die Einführung der Lkw-Maut in Deutschland begleitet. Industrie 4.0 ist die Zukunft und schon lange unser Thema. Genau da können wir punkten. Seit 2010 haben wir mehrere Millionen Euro in neue Maschinen und Anlagen investiert. Die komplette Software ist Made in Germany und wurde zuerst am Standort und später von der iTAC Software AG in Montabaur entwickelt. Gemeinsam errichteten wir eine „Smart Electronic Factory“, die als Forschungs- und Demonstrationsplattform für Industrie 4.0-Lösungen in einer realproduzierenden Fabrik genutzt wird.

Unsere Basis ist das Manufacturing Execution System (MES), ein Managementsystem für Maschinen und Anlagen. Die (Private) Cloudfähigen Systeme steuern Anlagen und Maschinen, die untereinander selbstständig Daten austauschen und sich an Auftragslage und Fertigungsbedingungen orientieren. Alles wird erfasst, akribisch dokumentiert und ausgewertet, um Abläufe stetig zu optimieren und Kosten über die gesamte Lieferkette zu reduzieren. Automatisierte Regelkreise zur Vermeidung von Fehlern im Produktionsprozess gehören ebenso dazu wie die Optimierung des Personaleinsatzes oder die bessere Vernetzung mit dem Kunden. Selbstständig wird dann zum Beispiel die Temperatur eines Klebers verändert, um eine Platine im Automat besser und schneller bestücken zu können. Aber auch Traceability-Anforderungen, dem Wunsch nach gläsernen Produkten, wird Limtronik gerecht. Dies geschieht durch das systematische Erfassen jeglicher Materialien und Ereignisse vom Wareneingang bis zur Auslieferung.

Die Vergabe von Gebinde-Nummern, das Aufbringen von Kundenseriennummern, die Erfassung geometrischer Daten, das Bündeln von Baugruppen und mehr stellen die lückenlose Rückverfolgbarkeit aller Baugruppen und Rohteile sicher. Das wird auch deshalb immer wichtiger, weil in Zukunft zum Beispiel Wartungs- und Reparaturtermine für den Austausch von Verschleißteilen planbar werden sollen. Wir sind bei Industrie 3.8 und bis zur I 4.0 ist es nur noch ein kleiner Schritt. Um den zu gehen, sind wir u.a. auch an das Kompetenzzentrum I 4.0 der TU Darmstadt angekoppelt und kooperieren auch mit anderen Hochschulen. Aber wir arbeiten in der realen, nicht der wissenschaftlichen Welt. Wir sind – anders als eine Forschungseinrichtung - ein produzierender Betrieb, der Geld verdienen muss. Wir müssen am Stand der Technik dran bleiben. Das tun wir durch die Kooperationen. Zudem haben wir so immer auch Studenten oder Doktoranden im Haus.

Und wir vermieten unsere smarte Fabrik auf Zeit inklusive Können und Wissen aller Mitarbeiter an Firmen, die keine eigene Elektronikfertigung unterhalten. Wir haben Ingenieure, die die Entwicklungsabteilung des Kunden unterstützen können, und sogar Layouter für das Design von Elektronikplatinen. Damit sind wir offen für alles.

Um all das leisten zu können, brauchen wir sehr gut ausgebildete, teamfähige Mitarbeiter, die sich engagieren, selbst Ideen entwickeln und gerne in die Prozesse einbringen. Der Mensch muss mit der Maschine interagieren. Nur wenn das gut klappt, funktioniert eine smarte Fabrik. Deshalb bilden wir auch selbst aus und leisten uns seit Jahren einen eigenen Ausbildungsleiter. 80 bis 90 Prozent unserer Beschäftigten sind Eigengewächse. Viele machen noch ihren Techniker oder gehen an eine Hochschule und sie haben bei uns gute Perspektiven. Und wir investieren enorm viel in Weiterbildung. Die Angst, dass Industrie 4.0 Arbeitsplätze vernichtet, konnten wir ihnen nehmen. Ende 2009 hatte unser Werk 90 Mitarbeiter, jetzt zählen wir in Limburg 160. Weitere 25 arbeiten im Tochterunternehmen Aurora (USA). In den nächsten 5 Jahren wollen wir einen Umsatz von 50 Millionen Euro erreichen. Wir wollen uns neben Automotive noch besser aufstellen in der Medizintechnik. Auch die Gebäudeautomation birgt gerade im Hinblick auf Industrie 4.0 für uns große Chancen, denn Industrie 4.0 ist überall die Zukunft und genau unser Ding.

Claus Lau, Bosch Rexroth

Entwicklung und Verkauf von Industrie 4.0

Bosch Rexroth ist der Spezialist für Antriebs- und Steuerungssysteme weltweit mit einem Knowhow, das auf über 200 Jahren Erfahrung beruht. Durch zahlreiche Industrie 4.0-Projekte in eigenen Werken haben wir umfassende Praxiserfahrung gesammelt. So können Anwender mit Connected Automation-Lösungen schnell und wirtschaftlich Industrie 4.0-Konzepte einführen, d.h. wir bauen komplett neue Linien auf, helfen aber auch durch ein Upgrade auf bereits installierten Einrichtungen und Anlagen. Wir unterscheiden dabei zwischen Greenfield und Brownfield, also der Variante „Alles neu auf der grünen Wiese“ oder „Vorhandene Anlagen modernisieren“.

In unserem Werk in Erbach fertigen wir hochmoderne Steuerungstechnik wie sie beispielsweise in Werkzeug-, Druck- und Verpackungsmaschinen zum Einsatz kommt. Und wir bauen, entwickeln und produzieren Steuerungen für das Widerstandsschweißen, unter anderem für den Karosseriebau in der Automobilindustrie. Die Wurzeln unserer Niederlassung in Erbach gehen bis ins Jahr 1949 zurück. Unter anderem deshalb sind wir hier auf den Brownfield-Ansatz fokussiert. Auch bereits installierte Maschinen können oft mit geringem Aufwand in Industrie 4.0 integriert werden. In Erbach haben wir jede Menge Tools zur Industrie 4.0 im Einsatz. Moderne Anlagen verfügen in der Regel bereits über SPS- oder NC-Steuerungen, die intern über Feldbusse vernetzt sind. Die Modernisierung der Steuerungshardware und der Kommunikationsschnittstellen reicht oft aus, damit Maschinen Daten mit anderen Maschinen und IT-Systemen austauschen können. Über diese Systeme lassen sich gigantische Datenmengen generieren, auf die man dann natürlich auch zugreifen kann.

Früher hat jede Abteilung eigene Aushänge kreiert mit den Kennzahlen der Produktion und ans schwarze Brett gehängt. Die Produktionsdaten, die für die Mitarbeiter einzusehen waren, waren damit quasi schon veraltet. Heue kann man die Daten am Monitor einsehen – in Echtzeit. Sie werden lokal angestoßen und zentral erstellt. So haben sowohl die Mitarbeiter in der Fertigung, wie auch Planer oder Werkleiter, je nach Berechtigung alle relevanten Informationen zur Verfügung. Die Daten bergen viele Chancen für uns, denn sie schaffen Transparenz. Produktionsprozesse werden schneller und flexibler, man kann bei Problemen vor Ort schneller eingreifen und unterstützen und so die Kennzahlen verbessern. Letztlich führt das zu mehr Effizienz und der Steigerung der Produktivität. Unsere Mitarbeiter wollen wir dabei optimal unterstützen. In der variantenreichen Montage nutzen wir zum Beispiel „Active Assist“. Der intelligente Handarbeitsplatz begleitet und unterstützt die Montagetätigkeiten individuell. Das geht von der Schritt für Schritt-Anleitung am Monitor in 3D bis zu Lichtsignalen, die das nächste zu montierende Teil am Arbeitsplatz hervorheben. Wir haben Sensoren, die sofort merkt, ob der richtige Schrauber verwendet, der richtige Bit und das richtige Bauteil gegriffen wird. Bei Fehlern weißt das System den Mitarbeiter unmittelbar darauf hin.

Das ist nur ein Beispiel für Industrie 4.0-Tools, die Bosch Rexroth entwickelt, in der eigenen Produktion testet, optimiert und dann den Kunden anbietet. Produktion und Entwicklung werden zukünftig sicher noch enger zusammen arbeiten. Facharbeiter müssen immer mehr programmieren können. Aufgaben in der Wartung, der Qualitätssicherung oder auch in der Fertigung werden durch die Kleinstserienfertigung anspruchsvoller.

Die höheren Anforderungen können auch Unsicherheiten bei den Mitarbeitern auslösen. Diese müssen offen diskutiert werden. Kommunikation, mehr Transparenz, Schulungen und Weiterbildung sind hier die Schlüssel, um zu qualifizieren und damit Ängste abzubauen und Vertrauen zu schaffen. Vorteile für den Mitarbeiter sind sicher mehr Selbstbestimmung, aber das heißt auch Disziplin, mehr Eigenverantwortung, Entscheidungsfähigkeit und Selbstorganisation.

Wir bauen über 200.000 verschiedene Varianten. Wir sind in Erbach hochspezialisiert auf Kleinstserienfertigung. Damit können wir uns innerhalb des Konzerns als Standort behaupten und im weltweiten Wettbewerb bestehen. Industrie 4.0 ist unsere große Chance, dass das auch so bleibt. Jede einzelne, mit der fortschreitenden Technologie verbundene Veränderung kann man immer als Chance, aber auch als Risiko betrachten. Es liegt an uns, welchen Blickwinkel wir wählen. Wir bestehen am Standort weiter und sichern hier die Arbeitsplätze, wenn wir dem internationalen Wettbewerbsdruck standhalten und uns gut positionieren. Dafür brauchen wir Industrie 4.0. Stelle ich in einem bestimmten Team und in einer bestimmten Schicht immer wieder die gleichen Qualitätsprobleme fest, so merke ich das über die erfassten Daten einfach schneller als früher und kann das Problem auch viel schneller beheben. Die Vorgehensweise ist dabei die gleiche wie früher: Man muss miteinander reden, die Ursache suchen und gemeinsam die Lösung finden. Arbeitsrechtliche Konsequenzen darf dies natürlich nicht haben. Auch das legen wir in den entsprechenden Betriebsvereinbarungen fest. Auf einen Teil produktionsrelevanter Daten haben auch die Mitarbeiter Zugriff, um ihre eigene Arbeit bis zu einem gewissen Grad selbst zu optimieren. Aber dafür müssen sie wissen, was im Hintergrund passiert, und das gelingt nur durch intensive Schulungen. Letztlich liegt es an uns allen, ob wir in der Zukunft mehr Chancen oder mehr Risiken sehen. Ich weiß nur: Wir müssen uns schneller entwickeln und effizienter als der Wettbewerb sein und dabei hilft uns Industrie 4.0.

Jürgen Martin, Continental Automotive

Bei Industrie 4.0 ist Vorbereitung alles!

Die Continental-Standorte Karben und Schwalbach bündeln technologische Entwicklungen, die die Kommunikation zwischen Mensch und Auto sowie Auto und Auto eröffnen. Hier entstehen Produkte im Bereich Instrumentierung, Cockpit-Anzeigen, Radar und Abstandswarner für Fahrerassistenzsysteme, Touch-Screens, Head-Up-Displays und vieles mehr.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung werden bei den Produkten sowie in der Entwicklung und Produktion schon intensiv genutzt. Zwei Beispiele belegen dies eindrucksvoll. So wird die optische Inspektion von Leiterplatten mit dem Verfahren Multiline Verification zentral gebündelt. Wo früher für drei Bestückungslinien auch drei Verifikationsplätze mit je einem Operator und damit drei Mitarbeiter im Einsatz waren, betreut heute nur noch ein Mitarbeiter drei Linien gleichzeitig - dank Multiline-Verfahren und Remote Control. Damit konnte die SMT-Fertigung deutlich optimiert werden.

Kollaborative Roboter sind ein weiterer wichtiger Punkt zur Steigerung von Produktivität und Effizienz. Bei uns arbeiten Roboter nicht in Käfigen sondern direkt neben und vor allem mit dem Menschen. Für manche sind sie fast schon echte Kollegen geworden und haben auch Namen bekommen. Das ist das beste Zeichen für ihre Akzeptanz.

Wir kaufen die Roboter zu und programmieren sie dann nach unseren Vorstellungen und den geplanten Aufgaben. Menschen brauchen eine Einarbeitungszeit, Roboter werden programmiert und übernehmen dann zum Beispiel die schweren Aufgaben wie das Ein- und Auspacken von schwereren Lasten oder den Menschen ermüdende, gleichbleibende Tätigkeiten. Im Laborbereich haben wir Mitarbeiter speziell geschult, damit sie die inzwischen 4 Roboter für den Laborbetrieb betreuen und mit ihnen gemeinsam arbeiten können.

Die Sensorik hat solch enorme Fortschritte gemacht, dass ein Roboter heute sehen und fühlen, Entfernungen und damit auch den Abstand zu dem neben ihm arbeitenden Menschen erfassen kann. Die Geschwindigkeit, mit der er sich bewegt, und die Kraft, mit der er greift, kann er ganz genau anpassen. Roboter werden immer intelligenter. Diese Evolution müssen wir auch begleiten.

Natürlich steht für uns die Sicherheit beim Einsatz von Robotern an erster. Neben den Arbeitsabläufen, die einprogrammiert werden, muss immer auch die Sicherheitstechnik mit rein spielen. Die Mitarbeiter müssen wissen, wie der Roboter arbeitet und sich darauf einstellen. Ein kleiner Rempler am Arm würde vermutlich niemandem wirklich wehtun. Aber in Brust- oder ganz und gar Augenhöhe könnten zu schnelle Bewegungen infolge einer falschen Programmierung einen Menschen schlimm verletzen. Die Sicherheit der Mitarbeiter geht bei uns immer vor. Also müssen die Programme schon sehr genau ausgetüftelt werden. Und wir mussten Überzeugungsarbeit leisten bei der Berufsgenossenschaft, mit der wir von Anfang an in einem Pilotprojekt sehr eng zusammen arbeiten. Auch für die BG-Mitarbeiter ist das ganze Thema Neuland.

Selbstverständlich war bei all dem unser Betriebsrat von Anfang an mit eingebunden in die Veränderungen. Wir haben gemeinsam die Entwicklung gestaltet und tun dies noch. Es ist ein fortdauernder Prozess, der uns schon gute Wettbewerbsvorteile verschafft hat.

Von den Vorteilen, die wir uns über die Jahre so hart erarbeitet und erwirtschaftet haben, profitieren wir nun alle. Wir haben inzwischen viele Aufträge innerhalb des Konzerns nach Karben und auch in die Entwicklung nach Schwalbach holen können, weil wir einfach sehr effizient arbeiten. Wir sind attraktiver geworden. Die Mitarbeiter sind hoch motiviert. Wir bilden aus und erweitern gerade bei einigen Ausbildungsberufen den Lehrplan in Richtung kollaborative Robotik. Wir hoffen, dass auch die IHK da möglichst bald nachzieht.

Die Weiterbildung haben wir konsequent auf die neuen Technologien ausgerichtet und eigene Schulungsmodelle erwachsenengerecht selbst erarbeitet. Mehr als die Hälfte der Belegschaft ist bereits in Lean Management geschult. Weiterbildung ist extrem wichtig. Einfachere Tätigkeiten und damit Arbeitsplätze zum Beispiel beim Transport, oder beim Aus- und Umpacken fallen zunehmend weg. Auch einfache Montagetätigkeiten entfallen immer mehr. Also müssen wir die Mitarbeiter weiter qualifizieren, damit sie anspruchsvollere Tätigkeiten übernehmen können. Aber sie müssen auch selbst ein Interesse an der Weiterbildung haben, es selbst wollen und ihre Energie da rein stecken.

Der Einstieg war für uns sicherlich vor vielen Jahren die Einbindung aller Mitarbeiter in KVP, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Wie ein Virus hat sich der Gedanke dann in den letzten Jahrzehnten im ganzen Werk ausgebreitet und der weit überwiegende Teil der Mitarbeiter macht bis heute sehr motiviert mit. Sie haben ein echtes Interesse daran, über Verbesserungen nachzudenken, weil sie wissen, dass wir so attraktiver werden, im Wettbewerb besser bestehen und die Arbeitsplätze sicherer sind. Deshalb funktioniert auch die Annahme der Veränderungen durch Industrie 4.0.

Ich bin froh, dass das Thema jetzt mehr Aufmerksamkeit bekommt und auch in Deutschland aufgegriffen wird. Es wird sich mehr bewegen und wir alle können davon nur profitieren. Wir sind alle weltweit vernetzt. Wir können von hier aus sehen, wie der Zustand der Maschinen ist in Fernost oder in Mexiko (in Südafrika haben wir kein Werk). Augmented Reality wird überall in die Fertigung einziehen. Die Geschwindigkeit, mit der sich nicht nur unsere Arbeitswelt verändert, ist rasant. Mit den Schwierigkeiten, die sich daraus ergeben, müssen wir umgehen, mit Offenheit und Speed.

Betriebsräte im Interview

Horst Heidenfelder, OECHSLER AG

Gegenseitiges Vertrauen ist Grundpfeiler für Industrie 4.0

Wir haben am Standort Ansbach 1050 Mitarbeiter. In der Speedfactory, der neu gegründeten Tochter Oechsler Motion, haben wir 40 Beschäftigte. Wir arbeiten bei Oechsler im Voll-conti-Betrieb, in manchen Bereichen sogar samstags und sonntags. Die Herstellungskosten für moderne Anlagen sind enorm hoch und kosten in Zeiten von I 4.0 eher noch mehr, also müssen sie auch rund um die Uhr laufen, damit sich das rechnet. Solche modernen Anlagen erfassen alles und produzieren eine ungeheure Datenmenge, mit der man sorgfältig umgehen muss. Beim Mitarbeiter bleibt immer auch ein mulmiges Gefühl, denn die Maschine bekommt alles mit, auch, wie schnell der Mitarbeiter reagiert, zum Beispiel beim Nachlegen von Material. Dabei sind die Maschinen heute noch gar nicht so schlau, aber die Entwicklung in diese Richtung ist abzusehen. Bei der Wartung übers Internet hätten auch Außenstehende Zugriff auf interne Daten, weil sich Mitarbeiter mit ihrer Personalnummer in die Maschine einloggen und über diese Identifizierung kann man dann theoretisch alles erfahren, was über die Person im Unternehmen bekannt und im System hinterlegt ist. Ich bin mir deshalb sicher, dass das Unwohlsein der Mitarbeiter im Zuge von Industrie 4.0 noch zunehmen wird.

Man kann die Zukunft nicht aufhalten, nicht als einzelnes Unternehmen. Vielleicht könnte die Politik sich da einklinken, aber ein Unternehmen muss immer dem Markt folgen, um zu bestehen. Die Frage ist dann nur, wie die Mitarbeiter auf diesem Weg mitgenommen werden.

Jüngere fahren naturgemäß voll ab auf Industrie 4.0. Das merkt man auch bei der Begeisterung für unsere Speed Factory sehr gut. Ältere sind aber schon skeptischer, was da alles auf uns zukommt. Auch müssten wir dringend mehr Sprachkurse anbieten, denn wir werden internationaler, haben Standorte in China, Rumänien und Mexiko und 2017 ist eine zweite Speed Factory in USA geplant. Dieses Wachstum kann nur funktionieren, wenn man die Mitarbeiter eng einbindet. Und wir müssen noch mehr ausbilden und weiter qualifizieren. Ein Konzern kann schon mal Mitarbeiter über Werksgrenzen hinweg ausleihen, wenn es mal in einem Betrieb besonders hoch her geht. Wir haben keine Puffer, aus denen wir uns bedienen können, müssen also alles selbst aufbauen. Wir brauchen vor allem mehr Mechatroniker und Programmierer, aber es ist gar nicht so einfach, die alle zu bekommen. Da kommt noch einiges auf uns zu. Wir haben schon eine gute Ausbildungsquote und auch die berufliche Weiterbildung funktioniert. Viele machen ihren Meister, Techniker oder studieren und kommen dann zu uns zurück.

Aber wenn wir jetzt nicht nur Fabrikbauer, sondern auch Fabrikbetreiber werden, wird unser Geschäft noch internationaler. Das bedeutet für die Mitarbeiter höhere Anforderungen an die Reisebereitschaft oder auch an die Sprachkenntnisse und sie brauchen mehr Verständnis für andere Kulturkreise. Wir sind führend im Bereich Kunststoffverarbeitung, verstehen uns darauf, komplexe Montageschritte zu kombinieren und zu optimieren. Zukünftig müssen sich die Mitarbeiter einarbeiten in für uns noch neue Fertigungstechniken zur Schuhherstellung wie Stricken, Schäumen und Nähen. Das heißt, wir brauchen Näher aber auch Mechatroniker, Verfahrensmechaniker, Elektroniker und ITler, die alle gut programmieren können, und zusätzliche Verwaltungsmitarbeiter.

Auch im Hinblick auf die Arbeitszeit wird es sicher Veränderungen geben. Für die Servicebereiche ist dies ein Problem. Eine Verfügbarkeit rund um die Uhr wird nicht möglich sein, aber wir streben die Überschneidung der Arbeitszeiten an. Wir stehen am Anfang von Verhandlungen über Schichtmodelle oder Rufbereitschaft bzw. Bereitschaften mit Home Office.

Etliche Mitarbeiter sehen die Entwicklung durchaus skeptisch. Sie sehen für sich keine Vorteile, sondern nur Zusatzaufgaben und neue Anforderungen an die Arbeitszeit und ihre Kenntnisse. Die Unternehmenskultur, der Umgang miteinander wird m.E. mit entscheidend sein, wie gut die Aufgaben der Zukunft rund um I 4.0 gemeistert werden. Teamarbeit und der Austausch von Wissen und Fertigkeiten wird nicht nur im Hinblick auf I 4.0 immer wichtiger. Wenn jemand aber unsicher in die Zukunft schaut und Angst hat, ersetzbar zu sein, wird er sein Wissen nie austauschen, sondern sein Können und Knowhow als Garantie für einen sicheren Arbeitsplatz ansehen. Er wird und muss, wenn er Familie hat und vielleicht gerade ein Haus gebaut hat, also alles tun, um unersetzbar zu sein, und das heißt, er behält sein Knowhow für sich. Herrscht im Betrieb gegenseitiges Vertrauen oder eher Unsicherheit? Das ist die eigentliche Frage, die darüber entscheiden wird, wie gut wir die Herausforderung I 4.0 meistern.

Richard Noll, Limtronik

Weiterbildung ist Dreh- und Angelpunkt für eine Zukunft der Industrie 4.0

Arbeitgeber und IG Metall sollten m.E. gemeinsam eine Betriebsvereinbarung erarbeiten, auf die sich Mitarbeiter beziehen können und aus der Unternehmen Bausteine für eigene Vereinbarungen entnehmen können, um die Weiterbildung I 4.0 voranzutreiben und auch festzuschreiben. In der kontinuierlichen Weiterbildung sehe ich den Dreh- und Angelpunkt der Arbeit in Industrie 4.0. Es ist mit Sicherheit eine der größten Herausforderungen, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter vernünftig qualifiziert werden, projektbezogen und projektbegleitend. Man muss in die Hochtechnologie hineinwachsen und immer dran bleiben. Man muss miteinander reden und seinen Erfahrungsschatz austauschen, um die Maschinen einzurichten, zu justieren, miteinander zu vernetzen, am Laufen zu halten, und nicht zuletzt auch die Qualität zu kontrollieren. Teamfähigkeit bekommt dadurch eine ganz neue Bedeutung.

Sorgen machen mir die schwächeren und die mittelstarken Mitarbeiter. Ich habe Angst, dass manche von ihnen auf der Strecke bleiben oder bei ganz banalen Tätigkeiten landen, die dann irgendwann weg fallen. Industrie 4.0 funktioniert nur, wenn die Maschinen gut eingestellt sind, Informationen austauschen und miteinander harmonieren. Das leuchtet bei Maschinen ein, ist aber ein Bild, das ich gerne auch auf die Mitarbeiter übertragen möchte. Früher konnte auch ein eher introvertierter Mensch gut bestehen, solange er an seinem Arbeitsplatz gute Arbeit ablieferte. In Zukunft muss sich aber so gut wie jeder in ein Team integrieren, Informationen austauschen und dabei auch noch relativ anspruchsvolle Tätigkeiten verrichten wie das Programmieren von Maschinen oder die Qualitätskontrolle.

Die Menschen müssen dort abgeholt werden, wo sie sind. Viele Schulungen und auch Einzelgespräche sind da nötig, damit niemand abgekoppelt wird. Bei uns funktioniert dieser Prozess recht gut. Ständig sind Kollegen auf Schulungen. Gezielte Personalentwicklung bekommt eine immer größere Bedeutung. Wer als Unternehmer denkt, dass eine einmal abgeschlossene Ausbildung des Mitarbeiters ausreicht und der Rest ergibt sich von selbst, der wird Schiffbruch erleiden. Der Anstoß muss in der Regel immer von den Vorgesetzten kommen und sie müssen jeden dort abholen, wo er steht und entsprechende Maßnahmen in die Wege leiten.

Bei neuen Maschinen ist es einfach und geübte Praxis, da die Hersteller gleich entsprechende Personalschulungen mit anbieten. Nur so kann man die Angst nehmen vor der neuen Technik, kann man größte Sorgfalt trainieren und auf Konsequenzen eines Fehlers aufmerksam machen. Und nur wenn man die Maschinen kennt, kann man das Optimum herausholen. Beispiel Smartphone: Junge Leute gehen damit viel selbstverständlicher um und erklären sich gegenseitig neuste Apps oder sonstige Tricks und Kniffe. Ältere wie ich tun sich damit viel schwerer. Aber diesen selbstverständlichen Umgang mit moderner Technik und den damit verbundenen Gedankenaustausch benötigen wir in Zukunft auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Da müssen wir die Menschen hinführen.

Deshalb plädiere ich für eine gemeinsame Betriebsvereinbarung von Arbeitgebern und IG Metall. Ich denke da an eine Art Leitfaden für das Heranführen der Betriebe und der Beschäftigten an I 4.0. Das könnte sogar eine Art Gütesiegel werden für die Branche. Wir haben ja jetzt schon die Situation, dass manche Betriebe sich gar nicht erst an einen Arbeitgeberverband binden und festlegen wollen, und auch nicht selbst ausbilden, aber dann die gut ausgebildeten jungen Leute aus den Nachbarbetrieben mit mehr Entgelt abwerben. Die wenigsten sagen, dass man dort dann mehr als 35 Stunden arbeiten muss und weniger Urlaubstage hat. So, wie der Metalltarif ein Aushängeschild ist, könnte so eine Weiterbildungsvereinbarung zu einem weiteren Aushängeschild für die Branche werden. Industrie 4.0 bietet eben viele Chancen auf wirklich vielen Ebenen.

Rainer Rassloff, Bosch Rexroth

Industrie 4.0 ist auf Produktseite wie auf Fertigungsseite eine Riesenchance!

Industrie 4.0 ist speziell für unser Werk in Erbach sowohl auf der Produktseite wie auf der Fertigungsseite eine Riesenchance, aber auch eine Riesenherausforderung. Und die können wir, die Führungskräfte, die Arbeitnehmer und die Betriebsräte nur gemeinsam schaffen. Industrie 4.0 wird zu horizontalen Wertschöpfungsketten führen, in denen auch Lieferanten und Kunden mit einbezogen sind. Dienstleistungs- und wissensorientiertes Handeln werden prägend für die Industrie 4.0-Welt sein. Das Thema stellt daher auch neue Anforderungen an Betriebsräte. Die notwendigen Veränderungen erkennen und mit vorantreiben, um Standort und Arbeitsplätze zu sichern. Aber auch um Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten für Kolleginnen und Kollegen zu erschließen. Risiken erkennen und in ihren Auswirkungen zu begrenzen, wird ebenso eine Herausforderung sein.

Zu den Risiken gehört der Umgang mit dem neuen Rohstoff ‚Daten‘. Wem gehören sie? Wer darf sie nutzen? Wie sieht es mit der informellen Selbstbestimmung aus? Führt ‚Big Data‘ nicht zwangsläufig zu mehr Leistungs- und Verhaltenskontrolle? Leistungsverdichtung auf Kosten individueller Freiräume? Werden wir als Menschen zukünftig Produktionssystemen untergeordnet oder ausgeliefert?

Wer Ängste und Sorgen begegnen will benötigt vertrauen. Grundlage von Vertrauen sind klare und verbindliche Spielregeln. Bei Bosch Rexroth gibt es solche Regeln. Konzernweite Betriebsvereinbarungen geben Leitplanken vor, z. B. für den Umgang mit Prozessdaten und der Einführung von Industrie 4.0-Projekten. Auf Standortebene kann basierend auf diesen Grundlagen – im Rahmen vertrauensvoller Zusammenarbeit – geregelt werden, für was und wie Prozessdaten ausgewertet werden oder Industrie 4.0-Projekte durchgeführt werden.

Produktivitätsfortschritte dürfen nicht das Resultat von ständiger Leistungsverdichtung, Druck und Zwang sein. Motivation ist hier der Schlüssel. Motivation für Veränderungen, für Erfolg und für Teilhabe. Arbeitnehmer, die in Industrie 4.0 eine Chance für sich und ihr Unternehmen sehen und damit auch eine Zukunftsperspektive haben, sind der Garant für Fortschritt.

Bei Industrie 4.0 geht es nicht darum eine Dampfmaschine durch einen Elektromotor zu ersetzen. Auch ein fokussierter Blick auf Effizienzsteigerungen und mehr Flexibilität macht Industrie 4.0 nicht greifbarer. Die Veränderungen sind umfassender sowohl für die Arbeitswelt als auch für den privaten Lebensbereich. Arbeitszeiten und Arbeitsorte werden immer flexibler. Arbeit und Privates wachsen zusammen. Individuelle Entscheidungsfreiheiten zu haben, um die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben sicherzustellen, ist ein einzulösender Anspruch. Zeitsouveränität ist hier das Stichwort. Fortbildung und ständige Weiterqualifizierung sind hierbei ein wichtiger Baustein.

Reiner Liebl-Blöchinger, Continental Automotive

Die Effizienz der Zusammenarbeit von Betriebsrat und Geschäftsleitung ist zum Wettbewerbsfaktor geworden!

Jeder sollte sich selbst einmal fragen, wie er auf I 4.0 vorbereitet ist. Z.B.: die persönliche Anwesenheit in Meetings ist oft noch die Regel. Junge Leute lernen dagegen heute schon fürs Abitur in virtuellen Arbeitsgruppen und tauschen sich via Notebook, iPad und Smart-Phone aus. Übers Netz hat jeder Zugriff auf ein unvorstellbares, ungeheuer großes Wissen. Für unsere Kollegen und Kolleginnen sind Netz und Suchmaschinen eine wichtige Informationsquelle. Die Zeiten des „Herrschaftswissens“ sind deshalb ein für alle Mal vorbei. Um die Aufgaben zu meistern, muss man sich heute intensiv austauschen. Früher behielten manche ihr Fachwissen für sich, vielleicht auch, weil sie sich dann unersetzbar fühlten. Heute aber steht alles im Netz. Das Wissen ist nicht mehr auf dem Papier in der Schublade. Alles wird dokumentiert. Nur so kann man Schritte auch nachvollziehen und Qualität sichern. Das ist heute Standard und nicht nur in der Entwicklung enorm wichtig. Und genau das sichert Arbeitsplätze, nicht das abgeschottete Wissen des Einzelnen.

Allein am Standort Schwalbach arbeiten bei Conti etwa 800 Entwickler und ca. 400 Kollegen in Vertrieb, Administration und der IT. Hier geht’s um Hardware, Software und Mechatronik im Fahrzeug und um die komplette IT zur Steuerung der Firma. Viele arbeiten via Internet in globalen Teams und das z.T. rund um die Uhr.

Für mich sind es drei Thesen, die die Arbeit in der Industrie 4.0 ausmachen bzw. beeinflussen.

1. These: Je besser wir in der Lage sind, Veränderungsprozesse gemeinsam aktiv zu gestalten, desto sicherer sind unsere Arbeitsplätze in der digitalisierten Welt.

Die Digitalisierung ist in vollem Gange. Die damit verbundenen Veränderungen sind notwendig und kommen immer schneller auf uns zu. Die Organisation der Arbeit sollte so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter entlastet werden und nicht zusätzlichen Belastungen ausgesetzt sind. Diese Veränderungsprozesse zu steuern ist eine der Aufgaben und sicher eine Herausforderung. Wenn ich will, dass die Menschen die Veränderungen mitmachen und leben, muss ich sie mitnehmen, mit ihnen reden, ihre Ängste ernst nehmen, ihre Anregungen aufnehmen, ihre Fragen offen beantworten, sie schulen und vorbereiten. Meines Erachtens werden die Menschen bei Veränderungsprozessen viel zu häufig nicht gut mitgenommen.

Der Klassiker ist doch: Führungskräfte entwickeln eine Idee für eine Organisationsveränderung und möchten sie dann möglichst schnell umsetzen. Oft genug wird die Veränderung dann den Menschen, die sie leben müssen, mehr oder weniger übergestülpt. Das Ergebnis ist dann i.d.R. entsprechend: es braucht oft viele Monate bis die neue Struktur wirklich gelebt wird, wenn überhaupt. Und häufig genug ist eine wirkliche Verbesserung nicht spürbar, weil die Fachleute, also die Menschen, gar nicht oder nur unzureichend mit in die Planung eingebunden waren. Wenn bei uns Veränderungen anstehen, wird der Plan der Veränderung der betroffenen Mannschaft von den Führungskräften im Beisein von uns Betriebsräten vorgestellt und mit den Betroffenen diskutiert. Im Anschluss sprechen wir mit den Mitarbeitern ohne die Führungskräfte. Häufig äußern sich die Kollegen dann noch einmal offener. Das Management bekommt dann ein Feedback von uns, was an zusätzlichen Themen angesprochen wurde. Für uns als Betriebsrat ist die wichtigste Aufgabe, den Dialog zwischen dem planenden Management und den betroffenen Mitarbeitern zu befördern. Unsere Erfahrung ist: je besser dieser Dialog in Gang kommt, ohne dass wir Betriebsräte dabei sein müssen, desto effektiver wird die Veränderung umgesetzt. Wenn alle auf gute Weise eingebunden sind und dadurch gemeinsam die Veränderung mit gestalten, wird sie auch von Anfang an von allen Betroffenen mit getragen. Natürlich wäre es dem Management am liebsten, wenn man schon nach so einem Gespräch eine abschließende Betriebsvereinbarung unterzeichnen könnte. Aber das klappt eher selten. Eine Veränderung ist immer ein Prozess. Wir versuchen daher in der regelnden Betriebsvereinbarung eine Beschreibung zu vereinbaren, wie die Mitarbeiter in die Veränderungsschritte eingebunden werden.

2. These: Je besser wir mit den globalen Anforderungen umgehen können, desto sicherer sind unsere Arbeitsplätze.

Eine Betriebsvereinbarung mit Arbeitszeiten von 8 bis 17.00 Uhr wird dem globalen Wettbewerb und den vom internationalen Markt vorgegebenen Bedingungen nicht gerecht. In unseren Entwicklungsabteilungen denkt man längst global. Teamleiter haben z.T. Mitarbeiter in Schwalbach, in den USA, in China, in Indien und wo auch immer auf der Welt. Für IT-ler ist das schon lange normal, sie denken international. Man tauscht sich aus übers Internet und übernimmt gemeinsam die Verantwortung für Projekte. Immer häufiger kommt das nun auch in der Entwicklung und der Administration vor.

Um diesem Trend gerecht zu werden haben wir 2008 in Schwalbach mit ca. 300 Kollegen 14 Tage lang Workshops durchgeführt, in denen darüber nachgedacht wurde, wie sich die Arbeit effektiver und intelligenter gestalten lässt. Eine der Hauptideen damals war, dass in Absprache mit der Führungskraft die Möglichkeit bestehen soll, die individuelle Arbeitszeit möglichst flexibel zu gestalten. Der Wunsch dahinter war, die Arbeitszeit besser an die Interessen der Firma - also auch an die globalen Herausforderungen - aber auch ebenso an die persönlichen Interessen anpassen zu können. Aus dieser Anregung heraus haben wir in Schwalbach 2012 ein Arbeitszeitsystem gestartet, das dieser Idee besser gerecht wird. Immer in Absprache mit der Führungskraft hat die Belegschaft sehr viele Freiheiten. So kann man z.B. auch den Arbeitsort frei wählen.

Damit sichergestellt ist, dass bestehende Regeln wie z.B. Arbeitszeitgesetze und Tarifverträge bei all diesen Freiheiten eingehalten werden, führt die Personalleitung gemeinsam mit dem Betriebsrat Arbeitsrechtsschulungen für die Führungskräfte durch. Unser Ziel ist: weg von der Kontroll- und Präsenzkultur hin zu einer Vertrauens- und Teamkultur. Wir müssen immer mehr in der Lage sein, in virtuellen Teams zu arbeiten oder sie zu führen. Hinzu kommt, dass die Teammitglieder oft aus unterschiedlichen Kulturen kommen. Dadurch werden Fähigkeiten bei den Teammitgliedern und den Teamleitern gefordert, die so bisher nicht unbedingt nötig waren.

Nach unserer Ansicht stärken wir mit unserem System den Wandel der Kultur und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit im digitalen und globalen Umfeld. Von uns durchgeführte Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass etwa 98 % dem neuen System, und damit auch dem eingeschlagenen Weg, zustimmen.

3. These: Der übertriebene Blick aufs Risiko kann Chancen blockieren.

Wir haben in Deutschland ein gutes Gesetzeswerk, das aber manchmal, je nachdem, wie es gelebt wird, Chancen verhindern kann, weil nur noch die Risiken gesehen werden. So ist es für mich ein großer Unterschied, ob wir als Betriebsparteien mit Hilfe der Betriebsverfassung versuchen, die Risiken bis ins letzte Detail zu regeln, oder ob wir uns Grundsätze geben in denen allgemein beschrieben ist, was nicht gewollt ist. Ersteres kann extrem Zeit benötigen und ist oft auch uneffektiv. Ein fiktives, aber durchaus mögliches Beispiel: Ein System ist zu entwickeln, das einen Fahrer per Kamera sieht und ihn bei Ermüdungserscheinungen erinnert eine Pause einzulegen. Zur Entwicklung des Systems müssen Testfahrer gefilmt werden. Betriebsrat und Geschäftsleitung können sich nun sehr intensiv und lange darüber auseinander setzen, was mit den so erzeugten Kameradaten geschehen darf, respektive nicht geschehen darf. Während wir noch am Verhandeln sind, kann entschieden werden: die Testfahrten und die Entwicklung des Systems wird in einem Land durchgeführt, wo diese „Verzögerungen“ nicht existieren.

Das bedeutet nun auf keinen Fall, dass z.B. das Betriebsverfassungsgesetz oder das Datenschutzgesetz über Bord geworfen werden sollte. Im Gegenteil! Wenn wir in der Lage sind als Betriebsparteien mit einem funktionierenden Vertrauensverhältnis und gegenseitigem Verständnis die natürlichen Interessengegensätze effektiv und schnell zu bearbeiten und tragfähige Lösungen zu finden, dann ist das ein Wettbewerbsvorteil, da es den Menschen Sicherheit über die Arbeitsbedingungen gibt. Wenn sich Menschen sicher in ihrem Unternehmen fühlen sind sie mit ihm verbunden und engagieren sich in ihm.

Wenn es um das Vertrauen in das Gegenüber geht, sollten wir alle immer wieder mal in uns gehen und prüfen, wie es darum steht und was man selbst tun kann, um es zu verbessern.

„In der digitalen Welt werden alle Betriebe irgendwann über die gleichen Technologien verfügen. Was sie am Markt unterscheidet, sind Einstellung, Verhalten und Engagement der Mitarbeiter“
(Zitat von Dr. Natalie Lotzmann in der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“)