HESSENFORUM 2017

Den Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!

Wer über „Künstliche Intelligenz“ sprechen will, sollte ein Grundverständnis haben von menschlicher Intelligenz. Was bleibt uns Menschen dann noch, wenn künstliche Intelligenz einmal mehr den Menschen vom Thron stößt, dieses Mal als Experten mit unersetzlicher Erfahrung, z. B. mit dem Medizinroboter „Watson“ oder dem ohne Sprache Gehirnaktivitäten verstehenden Roboter „Baxter“?

Unglaublich viele Chancen, meinen unsere zwölf Impulsgeber und wir. Die Besinnung z. B. auf unsere soziale Kompetenz. Ein Riesenmarkt, den wir M+E-Unternehmer als Motor der Innovation vorantreiben können. Und ganz neue Formen der Arbeit und Zusammenarbeit, die wir als Arbeitgeber unbedingt gestalten sollten. Wenn es uns gelingt, unsere Beschäftigten hierbei in den Mittelpunkt zu stellen, dann sind wir auf dem richtigen Weg zum Erfolg mit starken Belegschaften. Darüber haben wir gemeinsam am 11. Mai 2017 auf dem Hessenforum 2017 diskutiert.

Wir stellten die „die Akteure dieser Zukunft“ in den Mittelpunkt, nämlich Sie, unsere Mitglieder. In diesem Jahr fünf tolle Mitgliedsunternehmen mit interessanten Fallbeispielen: von horizont group über Kamax und Opel bis hin zu Pfeiffer Vacuum und Schenck Process. Aber auch namhafte Unternehmenschefs von den führenden Softwareunternehmen Atos und CA Technologies. Sowie drei Professoren: eine Philosophin, den Präsidenten der TU Darmstadt und seinen „Datenpapst“.

Viel Spaß mit Videos, Interviews und Bildern!



Die Unternehmensvertreter

Manfred Bender, Vorstandsvorsitzender von Pfeiffer Vacuum in Asslar

Den digitalen Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!

Fallbeispiele aus der hessischen M+E-Industrie

„Intuition, Erfahrung, die sich über viele Jahre angesammelt hat, und nicht zuletzt Empathie sprechen nach wie vor für den Mensch und nicht für die Maschine.“


Herr Bender, wofür steht Pfeiffer Vacuum?


Pfeiffer Vacuum steht für innovative Lösungen rund um die Erzeugung von Vakuum. Vakuumtechnik ist in unserem täglichen Leben überall – oft ohne dass wir es wissen. Der Griff zu unserem Smartphone oder unserer Brille, um besser sehen zu können, ist nur dank Vakuum so selbstverständlich. Auch die Lebensmittel, mit denen wir uns täglich versorgen, hätten ohne Vakuumtechnologie nicht die gewohnte Qualität. Wir bieten die Lösungen, die für die Herstellung dieser und vieler anderer Alltagsprodukte unentbehrlich sind. Dank unseres Know-hows sind wir auf diesem Gebiet der Technologieführer, in Teilbereichen sogar der Weltmarktführer.

Welche Rolle spielt bei Ihnen künstliche Intelligenz?

Unsere weltweit rund 2400 Mitarbeiter, davon fast 750 am Stammsitz im hessischen Aßlar,  setzen echte Intelligenz ein. Sie sorgen dafür, dass unser Unternehmen hochprofitabel ist und sich sehr erfolgreich am Markt behauptet. Intuition  und die Erfahrung, die sich über viele Jahre angesammelt hat, und nicht zuletzt Empathie sprechen nach wie vor für den Mensch und nicht für die Maschine.

Es wird meines Erachtens noch lange dauern, bis eine Maschine auch nur ansatzweise dort hinkommen wird. Gerade bei Intuition und Empathie wird der Mensch der Maschine immer voraus sein. Davon bin ich überzeugt. Soziale Kompetenz wird eine Maschine dem Menschen nie abnehmen können und wir tun auch gut daran, uns die nicht abnehmen zu lassen.

Wie ist die wirtschaftliche Situation von Pfeiffer Vacuum

Pfeiffer Vacuum  ist im TecDAX an der deutschen Börse notiert und das Unternehmen bewegt sich insgesamt auf einem hohen Niveau. Unser Ziel ist es, unseren Aktionären, zu denen auch viele Mitarbeiter zählen,  immer gute Zahlen vorlegen zu können. Das klappt natürlich nicht immer, aber unsere Entwicklung ist insgesamt sehr gut. 2016 haben wir schwach begonnen, weil sich einige Kunden zunächst zurück gehalten hatten, aber dann konnten wir einen tollen Endspurt hinlegen.

Der Gesamtumsatz lag 2016 bei 474,2 Mio. Euro und damit 5 Prozent über dem Umsatz des Vorjahres (451,5 Mio. Euro). Das Betriebsergebnis (EBIT) betrug 68,0 Mio. Euro, was einem deutlichen Anstieg von 11,9 Prozent entspricht. Unsere Aktionäre bekommen eine Dividende von 3,60 Euro je Aktie. Im Vorjahr waren es 3,20 Euro. Um solche Ergebnisse zu erzielen, braucht man vor allem Durchhaltevermögen und sicher auch ein bisschen Glück.

Was sehen Sie bei der Unternehmensführung als besondere Herausforderung?

Wir arbeiten hart, glauben an uns und entwickeln Produkte in enger Kooperation mit unseren Kunden. Das sind wichtige Erfolgsfaktoren. Die Volatilität ist eine der größten Herausforderungen für uns. Das Geschäftsjahr 2016 ist ein gutes Beispiel dafür. Wie schon gesagt war die Nachfrage anfangs schwach.

Wir haben den Druck dann raus genommen, indem wir einfach weiter produziert haben in der Erwartung, dass die Nachfrage schon wieder anzieht. Natürlich braucht man auch etwas Mut zum Risiko. Aber wie sich dann herausstellte, haben wir es genau richtig gemacht. Die Nachfrage stieg plötzlich sehr stark an und wir konnten nur deshalb alle Kunden beliefern, weil wir vorproduziert hatten.

Welche Bedeutung hat die Vakuumtechnologie?

Es gibt kaum noch eine Branche, die ganz ohne Vakuumtechnologie auskommt. Wir entwickeln und produzieren Vakuumpumpen, Mess- und Analysegeräte bis hin zu komplexen Vakuumsystemen. Wir sind in der Halbleiterindustrie zu Hause, in der Analytik und in der Forschung. Unsere Vakuumtechnologie wird zum Beispiel auch gebraucht in der weltweit größten Fusions-Forschungsanlage „Wendelstein 7-X“ am Max-Planck-Institut für Plasmaphysik (IPP) in Greifswald.

Die bei der Kernfusion entstehende Energie soll langfristig zur alternativen, sauberen Stromgewinnung genutzt werden. Und wir unterstützen das Marburger Ionenstrahl-Therapiezentrum (MIT), das in der Krebstherapie tätig ist. Der Ionenstrahl kann nur unter hochreinen Vakuumbedingungen erzeugt werden.

Es ist auch für mich immer wieder beeindruckend, wo unsere Technik überall im Einsatz ist. Ein Vakuum wird benötigt zum Beispiel beim Beschichten von Spiegeln, der Analyse von Trinkwasser, der Beschichtung einer Badezimmerarmatur, beim Verpacken von Kaffee, beim Testen von Airbags auf Dichtigkeit und natürlich in der Halbleiterindustrie. Ohne Vakuumtechnik gäbe es keine Handys und keine modernen Bildschirme. 24 Stunden am Tag kommen wir alle mehr oder weniger direkt mit Vakuumtechnologie in Berührung. Und sehr oft ist es Technologie von uns.

Welche Rolle spielen bei Ihnen Investitionen?

Wir stehen gut da und investieren kräftig in unsere Standorte, in den nächsten Jahren sogar noch mehr. Weltweit haben wir mehr als 20 Tochtergesellschaften. Wir glauben an die Zukunft unserer Produkte, denn das Vakuum wird gebraucht. Also wird die Nachfrage steigen. Deshalb bauen wir unsere Kapazitäten aus und bereiten uns auf die Herausforderungen der Zukunft vor. Dazu gehört sicher auch die fortschreitende Digitalisierung, zunehmende Automatisierung und mehr. Software wird immer wichtiger, auch für Pfeiffer Vacuum. Aber es gibt Grenzen.

In unserer Fertigung sieht man sehr viel glänzendes Metall. Die Bearbeitung der Hardware ist unsere Kernkompetenz, auch wenn da viel Software drin steckt. Dieses Stück Metall, aus dem die Vakuumpumpe wird, ist und bleibt auf absehbare Zeit auch unser Kerngeschäft. Keiner hier beschäftigt sich ausschließlich mit Software.  Aber Vernetzung und Überwachung sind auch bei uns wichtige Themen.

Wir haben in diesem Geschäftsjahr zwei spannende Unternehmen übernommen um weiter zu wachsen. Eins davon ist das Serviceunternehmen Dreebit in Dresden, ein Spezialist für webbasierte Lösungen für die Optimierung der Serviceprozesse in Industrie und Forschung im Bereich der Vakuumtechnologie.  Dreebit ist für uns ein wichtiger Einstieg ins Service-Geschäft und wird zum zentralen Bestandteil der zukünftigen Servicestrategie von Pfeiffer Vacuum werden, um dem Wunsch der Kunden nach hervorragendem und umfassendem Service nachzukommen. Steuerung und Überwachung auch über weite Hierbei handelt es sich um einen klaren und attraktiven Wachstumsmarkt.

Gemeinsam mit ATC aus den USA, dem zweiten Zukauf, wollen wir uns als Marktführer im Bereich der zerstörungsfreien Prüfung etablieren. Pfeiffer Vacuum baut auf diese Weise das bestehende Produkt-Portfolio für Dichtheitsprüfung konsequent aus.

Und welche Rolle spielen die Mitarbeiter?

Unsere Mitarbeiter sind es gewohnt, frei zu denken. Schon unsere Azubis denken sehr frei und entwickeln fernab der Routine neue Ideen. Deshalb fallen sie zum Beispiel beim Innovationswettbewerb M+Eine Zukunft immer wieder positiv auf. Wir sind sehr experimentierfreudig und auch konsequent, wenn es um neue Ideen geht.

Wenn man sieht, wie lässig Jugendliche Smartphones nutzen, damit arbeiten und kommunizieren, war es nur logisch, dass sich daraus etwas Tolles entwickeln kann. Mit geringen Mitteln und der Hilfe einiger Kollegen aus der IT-Abteilung sowie technischer Schulung realisierten einige unserer Dual Studierenden innerhalb von drei Monaten eine, zwar auf die Grundfunktionen beschränkte, aber dennoch sehr hilfreiche Steuerung der Turbopumpe per Smartphone, die bisher nur am Gerät selbst möglich war. Diese App ist eine einfach eine tolle Idee. Eine von vielen aus unserem Haus.

Das heißt, ein wichtiger Erfolgsfaktor ist für Sie der Mensch?

Aber ja. Am eben genannten Beispiel sieht man ganz gut, dass der Mensch für uns ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Ohne den Menschen geht bei uns nichts. Er steht deshalb bei uns im Mittelpunkt und er bekommt viele Freiheiten. Das Management steht komplett hinter dieser Idee, auch ohne dass wir dem Kind einen schillernden Namen geben. Jung und Alt tauschen sich bei uns aus.

Hinzu kommt die Zusammenarbeit mit verschiedenen Hochschulen. Studium Plus über die Technische Hochschule Mittelhessen ist ein seit Jahren bewährtes Erfolgsmodell. Die Absolventen bekommen zeitnah nach ihrem Abschluss schon Verantwortung und arbeiten im Team.

Und wie sieht es aus mit dem Nachwuchs?

Wir haben einen guten Ruf in der Region, deshalb macht es uns keine Mühe, guten Nachwuchs zu gewinnen. Jedes Jahr bekommen wir zahlreiche Bewerbungen von jungen Menschen. Wer einmal da ist, bleibt, das heißt, wir haben lange Betriebszugehörigkeiten und die Mitarbeiter stehen sehr loyal zum Unternehmen. Auch das hängt mit der Freiheit zusammen, die man bei uns hat.

Passen bei so viel Freiheit denn noch die aktuellen Arbeitszeitgesetze in die Welt?

Wir versuchen auch im Bereich Arbeitszeiten viele Freiheiten zu geben. Wir sind ein globales Unternehmen mit Standorten in der ganzen Welt,  unter anderem einem Produktionsstandort in Südkorea. Viele unserer Mitarbeiter sind auf Reisen. Also werden Emails rund um die Uhr geschrieben und bearbeitet.

Die geltenden Regeln rund um die Arbeitszeit sind in Deutschland leider sehr starr und nicht leicht einzuhalten. Weltweite Liefertreue wird aber immer wichtiger. Zudem will der Kunde die blitzschnelle Anpassung unserer Geräte auf seine Bedürfnisse. Auch Schnelligkeit wird so immer wichtiger. Dadurch steigen die Anforderungen an die Unternehmen und damit an die Mitarbeiter.

Wir müssen schnell sein. Schnell entwickeln und auch schnell produzieren und liefern. Wir haben hier in Aßlar und auch in Frankreich eigene Entwicklungsabteilungen mit jeweils 75 Mitarbeitern. In der Fertigung ist der individuellen Gestaltung der Arbeitszeit, anders als im Vertrieb oder im Marketing Grenzen gesetzt.

In den administrativen Bereichen gibt es Jobsharing, Homeoffice und mehr. Man stimmt sich ab, tauscht sich aus. Das klappt ausgezeichnet, auch bei den Mitarbeitern auf Reisen. Aber man kann dennoch nicht alles flexibel gestalten.

Wo sehen Sie die größte Herausforderung für die Zukunft?

Vor 19 Jahren kam ich zu Pfeiffer Vacuum, nach einer Initiativbewerbung von mir. Die Offenheit der Menschen hier hat mich von Anfang an sehr beeindruckt und das Selbstbewusstsein. Hier wusste damals schon jeder: „Man steht zu seinem Wort. Was zugesagt wird, gilt!“ Das hat mich begeistert und ich versuche, diesen Geist aufrecht zu erhalten.

Wir stehen alle vor großen Herausforderungen. Die größte ist meines Erachtens die Aufgabe, das zu bewahren, was wir erreicht haben. Wie können wir das, was wir heute hier vorfinden, weiterführen? Was wird bei Pfeiffer Vacuum, auch in ganz Deutschland  in 20 oder gar 30 Jahren sein? Produktion? Forschung und Entwicklung? Verwaltung? Wir alle sind aufgefordert die Zukunft so zu gestalten, dass auch unsere Kinder hier noch gute Arbeit finden. 

Und wir müssen unsere Werte bewahren. Wir leben in einer freien Gesellschaft, können uns frei entwickeln, die meisten haben einen Job und ihr Auskommen. Kurz: Es geht uns gut. Und das gilt es für die Zukunft bewahren.


Das Unternehmen
Seit mehr als 125 Jahren steht Pfeiffer Vacuum für hochwertige Vakuumtechnik. Das Leistungsportfolio reicht von Vakuumpumpen über Mess- und Analysegeräte bis hin zu kompletten Vakuumsystemen. Viele Annehmlichkeiten des alltäglichen Lebens sind ohne Vakuum nicht möglich, vom Verpacken hochwertiger Lebensmittel über das Beschichten von Brillengläsern bis zum Smartphone. Pfeiffer Vacuum ist im TecDAX an der deutschen Börse notiert und beschäftigt weltweit circa 2.400 Mitarbeiter in mehr als 20 Tochtergesellschaften. Der Umsatz lag 2016 bei  knapp 475 Millionen Euro.


Zur Person:
Manfred Bender wurde 1965 in Gießen geboren. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Gießen/Friedberg war er in einem international agierenden Konzern in verschiedenen kaufmännischen Bereichen und der IT tätig. Von 1998 bis 2004 war Manfred Bender Direktor bei Pfeiffer Vacuum für Finanzen und Controlling. 2004 wurde er zum Finanzvorstand und 2007 zum Vorstandsvorsitzenden ernannt. Manfred Bender ist verheiratet und hat zwei Kinder. Seine Freizeit verbringt er mit der Familie, als Marathonläufer und Skifahrer.

 

 

Andreas Evertz, Vorsitzender der Geschäftsführung Schenck Process Gruppe

Den digitalen Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!

Fallbeispiele aus der hessischen M+E-Industrie

„Schenck Process soll smart und sexy werden, indem wir Mehrwert schaffen, von verschiedenen Sichtweisen und Erfahrungen profitieren und neue Wege gehen.“

Herr Evertz, Wie stehen Sie zum Thema Künstliche Intelligenz?

Von einer Künstlichen Intelligenz, wirklich ganz ohne Einflussnahme des Menschen, sind wir m.E. noch meilenweit entfernt. Wenn ich nur ein Abbild menschlicher Intelligenz schaffe, ist das für mich keine Künstliche Intelligenz. Ein selbstfahrendes Auto trifft seine Entscheidungen auf der Basis seiner Programmierung. Also hat ein Mensch dem Programm gesagt, wie das Auto beim Auftreten bestimmter Paramater zu reagieren hat.

Konkret: Bei den und den Parametern handelst Du so und so. Eine Künstliche Intelligenz beginnt am Punkt danach. Das bedeutet, ein Auto, bzw. sein Programm lernt selbstständig dazu und handelt dann nach dem Erlernten. Diese Fähigkeit hat aber bisher nur der Mensch und es wird m.E. noch sehr lange dauern, bis Systeme so selbstständig agieren wie ein Mensch.

Auch Systeme wie Baxter, die Daten sammeln, selbständig auswerten und auf der Basis dieser Daten entscheiden, sind noch weit davon entfernt, wie wir über Sprache zu kommunizieren und Entscheidungen zu treffen. Von der sozialen Kompetenz einmal ganz abgesehen.

Schenck Process ist der weltweite Technologie- und Marktführer im Bereich Mess- und Verfahrenstechnik ein traditioneller Maschinenbauer oder schon „smart“?

Ja, wir sind ein traditionelles Maschinenbau-Unternehmen, freuen uns über 135 Jahre Geschichte und stehen für hohe Technologiestandards. Wir bringen Prozesse zum Laufen, in allen Industriebereichen weltweit. Egal ob es um die perfekte Zusammensetzung einer Backmischung, den optimalen Reifen für die Formel-  1 oder den richtigen Baustoff für eine aufwändige Brückenkonstruktion geht: Wir punkten mit erstklassigem Equipment und umfassendem Prozesswissen und entwickeln und fertigen so innovative Lösungen für das Wägen, Dosieren, Fördern, Sieben, Automatisieren sowie die Luft-Filtrationstechnik.

Wir müssen uns dem Markt stellen und dazu gehört auch, dass wir uns auf jüngere Generationen einstellen müssen, ob bei den eigenen Mitarbeitern oder eben als unsere Ansprechpartner bei unseren Kunden. Wer jetzt in der Schule oder im Studium steht, ist ganz anders aufgewachsen als ich, geht mit neuen Technologien ganz anders um und lebt auch in einer ganz anderen Welt. Diese jungen Menschen wollen schnell was bewegen, haben ganz andere Entscheidungskriterien, die auch für unser Leben wichtig sein können.  Folglich treffen sie auch ganz anders Entscheidungen als wir es sonst gewohnt sind. Und darauf muss man als Traditionsunternehmen reagieren, indem man smart wird.

Und wie reagieren Sie auf die jüngere Generation?

Wir haben uns im Unternehmen entschieden, neue Wege zu gehen und Sachen einfach auch mal auszuprobieren. Ein gutes Beispiel dafür ist unser „future lab“, unser Zukunftslabor. Unser Entwicklungschef hatte mich auf einen jungen Mann aufmerksam gemacht, Jan Krall. Er war im dualen Studium und will Mechatronik-Ingenieur werden. Bei einem ersten Treffen sprudelte er nur so vor Ideen. Auf so jemanden aus dieser Generation hatte ich gewartet.

Was kann Ihnen die junge Generation bieten?

Schenck Process ist ein bisschen wie ein großer Tanker. Man muss Risiken abwägen und kann nicht ständig hin- und herspringen. Aber ein kleines Schnellboot daneben wäre schon gut für Experimente. Und so war unser Gespräch schließlich die Geburtsstunde von unserem „future lab“ und „easynizingTM“.

Damit wollen wir die berühmten alten Zöpfe abschneiden und neue Wege gehen. Kurz: Schenck Process soll nicht nur smart, sondern sexy werden. Im future lab geht es darum, Kompetenzen aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammenzuführen, kreative Ideen zu entwickeln, konsequent weiterzudenken und die Ideen zügig in die Tat umzusetzen. Das future lab ist aber noch mehr: Es ist eine Bewegung und der Beginn einer neuen zukunftsweisenden und modernen Kultur bei Schenck Process, die immer den Nutzen für den Kunden in den Vordergrund stellt.

So brechen wir traditionelle Strukturen auf und eine neue smart-Denke hält Einzug ins Unternehmen. Wir haben auf diesem Weg bereits als erstes Produkt in nur drei Monaten eine App entwickelt, die auf simple Weise die Überwachung einer Siebmaschine beim Kunden erlaubt.

Unsere Entwicklungsabteilung hatte das übrigens zuvor als nicht durchführbar abgelehnt. Aber Herr Krall blieb dran, kam zu mir, bekam das Ok, mal zu probieren. Er kaufte ein Handy und legte am nächsten Morgen mit anderen Mitarbeitern los. Die Motivation war ungeheuer groß und es war spannend zu sehen, wie die Motivation noch wuchs. Da wurden Laptops von zu Hause mitgebracht, Ideen gesammelt und was weiß ich noch. Da wurden enorme Energien frei gesetzt, um die Welle zu surfen. Und unsere Kunden waren begeistert, als wir Ihnen diese App angeboten haben. Und HESSENMETALL beim Wettbewerb M+Eine Zukunft ja offensichtlich auch, sonst hätten wir dort nicht gewonnen.

Was erwarten Ihre Kunden?

Wir sind ein traditionelles Maschinenbauunternehmen im oberen Preissegment. Der hohe Preis muss sich für den Kunden rechnen. Also bieten wir seit einigen Jahren immer mehr Service an, verkaufen nicht nur Maschinen, sondern Prozesssicherheit. Unsere Kernkompetenz ist es, die Materialien unserer Kunden zu verstehen. So können die ihre Kosten reduzieren durch Effizienzsteigerungen und optimalen Umsatz des Materials, egal ob es um Tierfutter geht, feinstes Metallpulver oder tonnenschweres Gestein. Und der Kunde hat einen viel besseren Return of Investment. So haben wir uns gewandelt von der „Schweiß-Bude“ zum „Service-Anbieter“.

Im nächsten Schritt folgte der Einstieg in die Welt der Digitaltechnik. Um den Kunden noch besser zu unterstützen kann er andocken an unser Wissen. Wir können aktives Instandhaltungs-Management betreiben. Der Dateninput vom Kunden zu uns ist die Basis dafür. Die Prozessüberwachung, die Prozessverantwortung bekommt der, der dafür zuständig ist, dass alles funktioniert. Unsere Kunden kaufen nicht einfach eine Siebmaschine, Wägezellen oder Dosiergeräte, sondern sie wollen, dass bei ihnen im Produktionsprozess die richtigen Zutaten zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge an der richtigen Stelle verfügbar sind. Und genau dafür sorgen wir.

Läuft der Datenaustausch zwischen Ihren Kunden und dem Unternehmen so einfach?

Natürlich haben Kunden auch Bedenken, uns ihre Daten einfach zur Verfügung zu stellen.  Das ist genauso wie im privaten Bereich, wenn wir über Facebook, Google und Co. nachdenken.

Deshalb beschäftigen uns natürlich die Themen Datensicherheit und Datenmengen. Wem gehören die Daten, wer ist der Eigentümer? Und wie gehen wir mit den davongaloppierenden Datenmengen um?  Die werden in Zukunft gigantisch sein und immer weiter wachsen. Dafür werden wir Regeln brauchen. Möglicherweise muss man einfach auch mal Stopp sagen und in manchen Bereichen das Sammeln von Daten beenden.

Junge Leute haben oft eine große Erwartungshaltung und wenig Geduld, wollen alles möglichst schnell, am besten sofort. Wie gehen Sie damit um?

Diese Tendenz spürt man natürlich auch bei unseren jungen Leuten. Geduld muss man dann eben lernen. Auch das hat etwas mit Erfahrung zu tun. Ich setze auf den guten Mix von Älteren und Jüngeren, eben den Mix aus Weisheit und Erfahrung gepaart mit dem Drang der Jugend, schnell was zu verändern.

Ich habe die Idee, dass sich so auch Fehler vermeiden lassen und jeder sein Bestes einbringt. Übrigens gilt das nicht nur bei Jung und Alt, sondern auch beim Zusammenarbeiten von Menschen verschiedener Unternehmen und auch verschiedener Kulturkreise. Das ist meine Erfahrung aus meinem bisherigen Berufsleben.

Welche Rolle spielt der Mix der Kulturen?

Schenck Process ist – wie viele Unternehmen - nicht nur organisch gewachsen, sondern auch durch Zukäufe. Wir sind stark in Europa, in den USA und in Australien. Wir sind gut vertreten in Russland, Brasilien, Indien und in China. Mit über 2000 Mitarbeitern weltweit, davon rund 500 in Darmstadt, haben wir einen ordentlichen Mix der Kulturen. Und in den einzelnen Werken und Niederlassungen herrscht u.U, ein ganz eigener Geist, gerade wenn man durch Zukäufe gewachsen ist. Das ist immer eine Herausforderung, kann aber auch eine Bereicherung sein für alle.

Natürlich braucht es dafür Offenheit und man sollte eben nicht sofort richten über das, was man noch nicht ganz verstanden hat. Die richtige Kommunikation ist wichtig, zwischen Jung und Alt, aber gerade auch bei sprachlichen Barrieren oder wenn man mit Übersetzungen arbeiten muss. Manches versteht der Muttersprachler gerade noch, aber manchmal werden Worte verwendet, die eigentlich tabu sind, einfach No-Gos, aber der andere weiß das nicht. Da hilft ein Prüfstatus: Ist das, was ich sagen wollte, auch beim anderen angekommen? Und man braucht die Offenheit, andere Verhaltensweisen zu akzeptieren.

Und welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang das Thema Arbeitszeit?

Ganz ehrlich? Unser Arbeitszeitgesetz verstehe ich immer mehr als Bevormundung der Mitarbeiter. Sie haben immer mehr den Drang, Dinge selbst entscheiden zu können. Die geltenden Gesetze sind ursprünglich zum Schutz entwickelt worden und um ausgewogenere Verhältnisse zu schaffen.

Aber heute kann ein Arbeitnehmer sehr gut selbst entscheiden, wieviel er arbeiten kann und wann. Und der Arbeitgeber hat die Aufgabe zu überwachen, dass sich niemand übernimmt oder zu viel macht. Viele Arbeitnehmer wollen gerne flexibler arbeiten. In manchen Bereichen tun wir uns da aber schwer. Ein Unternehmen soll ja noch funktionieren. Home-Office geht nicht bei allen. Zudem bin ich übrigens davon überzeugt, dass man im Homeoffice nicht so produktiv ist, wie am Arbeitsplatz im Betrieb, weil einfach Ablenkungen da sind. Was mache ich mit denen, die auch nach Mitternacht Mails kontrollieren oder Mails beantworten von Kollegen in USA oder Asien?

Auch hier müssen wir über Belastungen und Pausen sprechen, über Produktivität und Arbeitszeitgesetze. Unternehmen müssen viel flexibler werden und die Möglichkeiten der Technik mehr nutzen. Videokonferenzen können genauso sinnvoll sein wie herumzufliegen und sich live zusammen zu setzen. Kleinere Chats sind evtl. effektiver als viele Emails. Die Asiaten sind da schon viel weiter als wir Deutschen.

Die Mitarbeiter wollen Leben und Beruf besser zusammen bringen. Der Arbeitgeber will, dass die Dinge im Unternehmen funktionieren. Wir betrachten die Leistungsfähigkeiten von einzelnen Gruppen, definieren Monatsziele. Die Leistung, die jeden Tag abgeliefert wird, ist die Normalleistung. Aber es gibt natürlich auch Schwankungen, Spitzen und weniger gute Leistungen. Das wird bei den Arbeitszeitmodellen nicht berücksichtigt.

Meine Idee wäre: wenn das Monatsziel erreicht ist, spricht doch gar nichts dagegen, dass die Mitarbeiter dann einen Ausgleich nehmen, also Zeiten abbauen. Die Balance funktioniert allerdings nur, solange auch die Wirtschaft funktioniert und wir Dinge produzieren und verkaufen. Und der Mitarbeiter muss sich selbst und seine Familie ernähren können.

Was sind für Sie die Herausforderungen der Zukunft?

Ich würde den Kulturwandel im Unternehmen gerne vorantreiben. Die unterschiedlichen Kulturen besser vernetzen und das Beste aus allen Kulturen nutzen, um gut gerüstet für die Zukunft da zu stehen. Das zu meistern ist machbar, aber eben eine Herausforderung.

Daneben mache ich mir viele Gedanken über den Umgang mit persönlichen Daten in unserer Welt und auch in Zukunft. Aus unternehmerischer Sicht ist sicher manches reizvoll und das Interesse auch nachvollziehbar. Aber als Privatperson bedrückt mich die aktuelle Entwicklung. Ich denke darüber nach, was alles an Daten über mich im Umlauf ist, zum Teil auch fälschlicherweise, weil Familienmitglieder meine Kreditkarte nutzen. Man weiß, wo ich bin, weil übers Handy Daten gecheckt werden. Scanner in den Geschäften checken mich und geben Verkäufern Tipps, was mich interessieren könnte. Und das sind nur ein paar Beispiele. Gefährlich wird es, wenn solche Daten in falsche Hände geraten. Dabei hat nach meiner Überzeugung jeder Mensch ein Recht auf Anonymität. Und das sollte geachtet werden.

Das Unternehmen

Schenck Process ist der Weltmarktführer im Bereich Mess- und Verfahrenstechnik. Das weltweit aufgestellte Unternehmen wurde vor mehr als 135 Jahren als Eisengießerei und Waagenfabrik in Darmstadt gegründet. Heute unterhält das Unternehmen Gesellschaften in mehr als 20 Ländern auf allen fünf Kontinenten. Die mehr als 2300 Beschäftigten weltweit erzielten im vergangenen Jahr einen Umsatz von rund 550 Millionen Euro.

Zur Person


Andreas Evertz wurde 1969 in Bocholt geboren. Er studierte Maschinenbau an der Helmut Schmidt Universität der Bundeswehr in Hamburg und war von 1988 bis 1997 Offizier bei der Bundeswehr. Danach wechselte er in die Industrie und kam nach verschiedenen leitenden Management-Positionen, darunter Vorstands- und Geschäftsführungspositionen innerhalb der Sandvik-Gruppe, zur Schenck Process Holding. Seit 2014 ist er dort President und CEO.

 

 

Steffen Müller, Geschäftsführer HORIZONT GROUP

Den digitalen Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!

Fallbeispiele aus der hessischen M+E-Industrie

„Die Digitalisierung ist doch längst auch auf den Bauernhöfen und damit auch bei horizont angekommen: Smart industry bedeutet bei uns smart farming.“ Steffen Müller, Geschäftsführer horizont group GmbH in Korbach



Herr Müller, wie passen Industrie 4.0 und Weidezäune zusammen?

Ein Weidezaun ist schon lange kein blöder Kasten mehr, der tickt und Strom abgibt. Unsere Weidezäune haben auf Wunsch integrierte GPS-Sender, damit sie wieder gefunden werden können, falls sie mal „verloren“ gehen. Sie können per Handy gesteuert werden und geben automatisch eine Nachricht aufs Handy, falls der Zaun ausfällt und die Tiere ausbrechen könnten.

Die Digitalisierung ist doch längst auch auf den Bauernhöfen und damit auch bei uns angekommen. Smart home bedeutet bei uns smart farming, eine Plattform, die all das zusammenführt, was auf einem Bauernhof so passiert. Mit Sensoren kann man beinahe alles erfassen, was auf dem Hof und auf dem Gelände drum herum so passiert: Das Wetter, die Ammoniakbelastung im Stall, der Füllstand im Dieseltank oder in einem Futtermittelsilo, die Wasserqualität, die abgegebene Milchmenge der Kuh und vieles mehr.

Wir haben z.B. einen Abkalb(e)-Sensor im Programm, der am Schweif einer trächtigen Kuh befestigt wird und rechtzeitig vor dem Kalben darüber informiert, wann es in etwa losgeht und sogar ob mit Komplikationen zu rechnen ist und deshalb ein Tierarzt gerufen werden sollte! Es gibt Apps für verschiedene Sensoren und Geräte, und wir arbeiten nun daran, das alles auf der Plattform smart farming sinnvoll zusammen zu führen.

Wie ist horizont denn überhaupt zum Weidezaun gekommen?

Mein Großvater war vor dem zweiten Weltkrieg als promovierter Ingenieur beteiligt an der Entwicklung des künstlichen Horizonts  für die Flugzeug-Cockpits,. Nach dem Krieg arbeitete er dann als Elektriker im Raum Marburg und reparierte alle möglichen Geräte, darunter auch ein kaputtes Weidezaungerät.

Das fand er bei genauerer Betrachtung nicht sonderlich gelungen und er entwickelte kurzerhand ein eigenes. Das kam bei den Bauern gut an und er gründete 1945 die "Dr. Heinz Müller, Werkstatt für Elektrotechnik" in einem Stall. Dem Unternehmen gab er dann 1952 in Erinnerung an seine letzte Erfindung den Namen "horizont".

Und wie ging es dann weiter?


Mein Großvater ließ sich bei seinen Entwicklungen immer treiben von dem Gedanken: Das geht besser! Und der Gedanke treibt uns als Familienunternehmen bis heute an. Bis in die 60er und 70er Jahre hinein wurden auf den Straßen Baustellen mit Petroleumlampen gesichert. Das inspirierte meinen Großvater dann zur Entwicklung der ersten Signallampen.

Es ist gar kein so großer Unterschied, ob ein elektrischer Impuls in einen Zaun geht oder in eine Glühbirne und für unsere Mitarbeiter ist es letztlich egal, ob sie für unsere Lichttechnik oder die Weidezaungeräte montieren.

Inzwischen haben wir drei Unternehmensbereiche: Den Agrarbereich, horizont Animal Care. Hier sind wir einer der führenden Hersteller und Anbieter weltweit für das moderne Zaunmanagement und wir bieten ein komplettes Programm rund um den Elektrozaun, sowie für Tierzucht und Reitsport.

Der Bereich horizont Traffic Safety zählt zu den führenden Herstellern für Sicherheit im Straßenverkehr und ist ein Spezialist für Industrie, Handel, Behörden, Absicherungsfirmen, Feuerwehr und Polizei.

Ursprünglich haben wir ausschließlich für den deutschen Markt produziert, aber nach und nach wuchs auch die Nachfrage im Ausland. Heute ist unsere Exportquote im Agrarbereich bei rund 60 Prozent, in der Verkehrstechnik unter 50 Prozent.

Unser 3. Standbein ist der Bereich Industrial Customer. Seit Jahrzehnten fertigen und montieren wir elektronische, mechanische und auch Kunststoff-Produkte. Unsere Erfahrung aus über 60 Jahren Entwicklung und Produktion in den ersten beiden Bereichen kann man „kaufen“ und so bei uns zum Beispiel Bauteile aus Kunststoff, Leiterplatten, Werkzeuge oder auch Montagedienstleistungen bekommen. Hier beliefern wir zum Beispiel Firmen im Health Care-Bereich mit komplexen Kunststoffteilen.

In modernen Autowaschanlagen sind die Lampen oft von uns, weil die Anlagenhersteller die bei uns kaufen. Aber auch große Autobauer oder Automotive-Zulieferer zählen zu unseren Kunden. Noch ist dieser Unternehmensbereich mit etwa 5 Prozent am Gesamtumsatz unser kleinster Bereich, aber er wächst stetig. Die beiden anderen Bereiche sind in etwa gleich umsatzstark.

Offensichtlich sind sie sehr breit aufgestellt…

Ja, aber alles hängt dennoch eng zusammen. Weltweit gibt es 5 große Hersteller von Weidezäunen, 2 in Neuseeland, 1 in USA und zwei in Deutschland und wir sind unter diesen Top Five. Wir sind allerdings die einzigen, die keine Sicherheitszäune für den Schutz von Gebäuden anbieten. Wir haben uns auf Tiere spezialisiert, produzieren unter anderem Weidezäune für Nutztiere wie Rinder, Schafe oder Pferde. Eines unserer  Abwehrgeräte gegen Tauben steht auf dem Kölner Dom und es sind weltweit jede Menge andere Abwehrgeräte im Einsatz, gleich ob es um den Wolf geht, um Wildschweine oder Elefanten.

Die Kunst ist es sicher, bei der Vielfalt unseres Unternehmens die Trends im Auge zu behalten, kreativ zu sein und immer wieder neue Geschäftsfelder zu eröffnen. Unsere Mitarbeiter sind sehr spezialisiert, darunter viele Techniker und Ingenieure, die in engem Kundenkontakt stehen. Die meisten Kunden arbeiten schon sehr lange mit uns zusammen. Einer davon ist der Flughafen Frankfurt. Dort werden Spezialprodukte gebraucht für die Landebahnen. Die testen wir sogar im Windkanal, damit sie durch den extremen Wind beim Starten der Turbinen nicht umfallen.

Für Behörden, Polizei, Feuerwehr, THW haben wir Lauflicht-Signallampen entwickelt, die im Notfall ganz schnell aufgebaut werden können. Die richten sich nach einem Satelliten zeitlich exakt aus und synchronisieren sich selbstständig, so dass jede zeitversetzt und alle im exakt gleichen Abstand nacheinander immer wieder ein Signallicht abgibt.

Schreitet auch bei der Verkehrsleittechnik die Digitalisierung weiter voran?

Wir erweitern den Bereich gerade um Digital Signage, also Digitale Beschilderung oder digitale Werbe- und Informationssysteme.  Das sind zum Beispiel elektronische Plakate, elektronische Verkehrsschilder, Werbung in Geschäften oder Großbildprojektionen im Innen- sowie Außenbereich wie beim Public Viewing. In Holland sieht man bereits alle paar Meter links und rechts an den Autobahnen solche Anlagen.

In Deutschland geht das Geschäft noch schleppend, weil die zuständigen Genehmigungsbehörden wegen der möglichen Ablenkung vom Straßenverkehr eine steigende Unfallzahlen befürchten. Die Systeme funktionieren recht gut, solange man direkt an ein Netz andocken kann. Komplett mobil ist die Variante, an der wir nun arbeiten. Große mobile Tafeln mit medialem Inhalt haben wir ja durch unsere Verkehrsleittechnik bereits im Sortiment. Jetzt arbeiten wir an der besseren Auflösung der Bilder und entsprechenden Rechnerkapazitäten.

Zudem arbeiten wir daran, dass, die Infos auf den normalen Warntafeln noch viel eher beim Autofahrer direkt im Fahrzeug ankommen und nicht erst dann, wenn der Fahrer die Tafel sieht. Auch dafür braucht man geeignete Plattformen.

Die zunehmende Digitalisierung, auch Künstliche Intelligenz sind die Themen, die uns da weiter helfen können. Wir haben 15 Entwicklungsingenieure und wir arbeiten mit mehreren Software-Häusern eng zusammen. Aber es ist für ein mittelständisches Unternehmen wie horizont schon eine Herausforderung, das alles zu stemmen, allein schon von der Manpower her immer dran zu bleiben und die Dinge umzusetzen.

Was ist das größte Problem?

Die Bereitschaft zum Datenaustausch auf einer geeigneten Plattform. Das Land Hessen verlangt, dass die Infos auf den mobilen Warntafeln jederzeit einsehbar sind. Die müssen auch wissen, wo sind die Staus, ist das, was angezeigt wird auch richtig und vieles mehr. Wir arbeiten da mit externen Partnern und Clouds und  das klappt recht gut.

Wesentlich schwieriger ist ein Datenaustausch im Agrartechnik-Bereich. Alle, die sich am smart farming beteiligen wollen, müssten auch ihre Daten zugänglich machen. Aber da sind viele einfach noch sehr zögerlich. Die erste Hürde sind die verschiedenen Hersteller, die Angst haben, zu viel ihres Knowhows oder gar Kundendaten über eine gemeinsame Plattform preisgeben zu können.

Zudem leben wir in einer globalisierten Welt und die Hersteller kommen dann aus allen möglichen Ländern. Dadurch unterliegen sie je nach Land ganz unterschiedlichen Gesetzen und Richtlinien, die man natürlich berücksichtigen muss.

Daneben haben wir die Nutzer, die Landwirte, die zwar mehr Benefit haben möchten aber nicht Gefahr laufen wollen, eigene Daten offen zu legen, weil sie dadurch Nachteile befürchten.

Und wie wollen sie das Problem lösen?

Der Dreh- und Angelpunkt ist immer wieder eine gute Plattform, die sicher ist und die Mitbetreiber wie Anwender auch akzeptieren, ohne dass man 200 Seiten Texte durcharbeiten muss, die ohnehin nur Juristen verstehen. Das ganze Thema fasziniert mich sehr. Schon im Studium habe ich mich mit Datenschutz und Kryptographie beschäftigt als das Internet immer populärer wurde.

Hier im Unternehmen wollte ich nach dem Studium nur für ein oder zwei Jahre bleiben, um horizont in die digitale Welt zu bringen und ans Netz zu bringen. Prompt bin ich geblieben, weil mich die Arbeit und nicht zuletzt die Freiheit, die man als Unternehmer hat, überzeugt haben.

Beim Innovationswettbewerb M+Eine Zukunft gehörten Auszubildende von Ihnen zu den Siegerteams dank eines kollaborativen Roboters. Verbirgt sich dahinter eine digitale Strategie in Ihrer Produktion?

Bei einer Arbeitslosenquote von etwa 3 Prozent haben wir im Raum Korbach fast Vollbeschäftigung. Noch können wir alle Ausbildungsplätze und auch andere offene Stellen gut besetzen. Aber es wird schwieriger. Zudem haben wir teilweise noch Manufakturcharakter, vieles wird bei uns mit der Hand gemacht. Also setzen wir auf Automatisierung. Wir haben unter anderem eine hochautomatisierte Anlage zur Bestückung von Leiterplatten. Und wir schauen, wo und wie wir auch einfache Tätigkeiten automatisieren können durch den Einsatz von Robotern.

Azubis lieben es, sich mit solch moderner Technik zu beschäftigen. Als sie mit der Idee des kollaborativen Roboters kamen, der zur Entlastung eines Mitarbeiters die eintönigen Produktionsschritte in der Endmontage übernehmen sollte, haben wir gleich unser ok gegeben, so ein Ding gekauft und sie einfach mal machen lassen.

Am Ende haben wir Zeit und Kosten gespart und das Team hat auch noch gewonnen. Nebenbei helfen uns solche Erfolge natürlich auch dabei, uns als attraktiver Arbeitgeber in der Region noch bekannter zu machen.

Was tun Sie noch, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren?

Eine ganze Menge, beginnend bei einem sehr breiten Weiterbildungs-Angebot, unserer „horizont-Universität“, bei der die Mitarbeiter auch eigene Wünsche äußern können, bis zu einem eigenen Gesundheits-Manager, der u.a. ziemlich oft im Jahr Gesundheitsschulungen organisiert.

Wir bieten Zumba, Basketball, Massagen und Fitness-Studio und eine eigene Ferienbetreuung für die Kinder unserer Mitarbeiter an. Da stecken wir übrigens viel Herzblut rein. Wir haben sehr viele unterschiedliche Arbeitszeitmodelle, die auch bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf helfen. Allerdings  fehlen uns noch ein wirklich vernünftiges Stundenkonto und mehr Spielraum beim Thema Lebensarbeitszeit.

Manche Mitarbeiter hätten gerne mehr Freiräume, egal ob sie eher in Rente gehen wollen und dafür auch gerne mehr arbeiten würden oder ob sie wie manche unserer türkischen Mitarbeiter gerne mal für zwei drei Monate in ihrer alten Heimat in den Urlaub möchten. Aber leider ist das mit den geltenden Gesetzen legal nicht möglich. Auch wenn die Gesundheit der Mitarbeiter immer an erster Stelle steht, sollte man da m.E. bessere Lösungen finden als bisher.

Das Unternehmen

horizont ist einer der größten Hersteller weltweit für die gesamte Produktgruppe Weidezaun und fertigt in mehreren Werken mit knapp 500 Mitarbeitern, davon 280 in Korbach, Sicherheitsprodukte für die Landwirtschaft und für die mobile Verkehrsleittechnik.

Rund 400 verschiedene Gerätetypen verlassen jährlich zu Tausenden das Werk in Korbach. Fast das gesamte Zubehörprogramm, wie Zaunmaterial und die Isolationsprodukte, wie Isolatoren, Torgriffe oder Pfähle werden in der horizont Gruppe in eigenen Werken in Europa hergestellt. Neben den Weidezaunprodukten führt horizont ein riesiges Sortiment an Tierzuchtprodukten, teilweise aus eigener Produktion und ein Sortiment an Reitsportartikeln.

Zur Person

Steffen Müller wurde 1970 in München geboren und studierte Betriebswirtschaft in Würzburg. Nach dem Studium startete der Diplom-Kaufmann seine berufliche Laufbahn bei der horizont group in Korbach und übernahm 2009 die Leitung der Korbacher Produktion. Er ist in dem Familienunternehmen geschäftsführender Gesellschafter in der dritten Generation. Steffen Müller ist verheiratet und hat drei Kinder.

Dr. Burkhard Milke, Direktor Elektrische Systeme und Infotainment der Adam Opel GmbH

Den digitalen Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!


Fallbeispiele aus der hessischen M+E-Industrie

„Die Fahrzeughersteller werden künftig auch  Mobilitätsdienstleister.“  Kompatibilität wird der Schlüssel zum Erfolg


Herr Dr. Milke, wo sehen Sie die Mobilität der Zukunft aus Sicht von Opel, einem der größten europäischen Automobilhersteller?

Die Industrie wird sich in den kommenden fünf Jahren stärker verändern als in den fünf Jahrzehnten davor. Vier große Zukunftstrends prägen den Wandel: Der Antriebsstrang der Zukunft ist elektrisch, alle Fahrzeuge sind jederzeit vernetzt, individuelle Mobilität erfordert kein eigenes Auto und autonome Fahrzeuge werden das Straßenbild beherrschen.

Opel geht den Wandel proaktiv an, vor dem die gesamte Automobilbranche steht und nutzt mit Produkten wie unserem Wegweisenden E-Auto Ampera-e und unserem Online- und Serviceassistenten OnStar als Treiber der Entwicklung die Chancen, die sich daraus ergeben.

Grundsätzlich gilt, dass die Mobilitätsbedürfnisse und -realitäten weltweit sehr unterschiedlich sind. Wenn man auch in Zukunft beim Thema Mobilität vorne mitspielen will, darf man globale Unterschiede nicht außer Acht lassen.

Die Mobilität in den Metropolen der Welt beispielweise unterscheidet sich von Kontinent zu Kontinent erheblich. In für uns traditionellen Märkten wie Deutschland oder der gesamten Europäischen Union lässt es sich im urbanen Raum sehr angenehm leben. Die Mobilität der Menschen ist gewährleistet, auch wenn hier die Stauzeiten zunehmen. In anderen Regionen der Welt hat die Urbanisierung allerdings bereits zu einem erheblichen, teils problematischem Verkehrsaufkommen geführt. Hier ist der Veränderungsdruck noch höher.

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz dabei konkret?

In den urbanen Zonen entwickelter Länder dieser Welt wird Künstliche Intelligenz ein wichtiger Aspekt sein, um Mobilität dort auch in Zukunft aufrechterhalten zu können. Sie unterstützt im Sinne von mehr Sicherheit und steht nicht zuletzt für eine effizientere Mobilität. Sie hilft dabei, die Emissionen des gesamten Transportsektors zu senken.

Heute haben wohlhabende Bürger in bestimmten Ländern Fahrer, die oft solange im normalen Verkehr spazieren fahren, bis sie wieder gebraucht werden. So etwas passiert, wenn Parkplätze Mangelware sind. Mit Künstlicher Intelligenz könnte man wesentlich effizientere Methoden entwickeln und umsetzen, die das hohe Verkehrsaufkommen besser organisieren.

Mithilfe von selbstlernenden Algorithmen könnte man abschätzen, wie viele Fahrzeuge wo, wann und wie lange unterwegs sind und diese stünden dann zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung.

Die Künstliche Intelligenz ist ein Einstiegsticket, um über solche holistischen Systeme nachzudenken. Automatisiertes Parken ist nur ein Teilbereich und über ein ausgefeiltes logistisches Konzept zu meistern. Ziel ist es, Autos dann verfügbar zu machen, wenn sie gebraucht werden und ansonsten über ein Lagerhaltungssystem zwischenzuparken.

Daneben geht es um infrastrukturelle Maßnahmen. Über Cloud-Services und Konnektivität lassen sich Fahrzeuge erfassen und organisieren. Schon jetzt ist das kein ernstzunehmendes prinzipielles technisches Problem mehr. Der Fahrer müsste natürlich der Nutzung der Daten zustimmen. Dann wäre nur noch die Frage zu lösen, welcher Anbieter das machen sollte und wer die Konnektivität synchronisiert.

Und stellen Sie sich diese Möglichkeiten einmal mit künftig voll automatisierten Automobilen vor. Der „Fahrgast“ könnte sein Meeting schon mit Ankunft an der Zieladresse beginnen, während das Auto parken fährt oder andere Fahrgäste aufnimmt.

Wie ist denn aktuell der Stand der Technik?


Schon jetzt haben beispielsweise alle OPEL-Pkw die OnStar-Technik, unser Rundum-Sorglos-System aus vernetzter Sicherheit, hochwertigen Mobilitätsdiensten und fortschrittlicher Informationstechnologie. Über diese Technik lässt sich zum Beispiel, wenn der Kunde es wünscht, nachvollziehen, wo welches Auto steht. Daten können schon jetzt im Rahmen einer Ferndiagnose ausgelesen werden, gleichzeitig aber auch – wie etwa im Falle von Navigationszielen – aus dem Backoffice eingespielt werden.

Über Cloud-Services könnte man mit diesen Daten schon heute Autos dorthin leiten, wo es verkehrstechnisch sinnvoll wäre. Wenn die entsprechenden Daten zur Verfügung gestellt würden und beispielsweise 20 Autofahrer zeitgleich einen Parkplatz in einem Parkhaus suchen, in dem es nur zehn freie Plätze gibt, könnte man einige davon auch umsteuern, um Staus und lange Warteschleifen zu vermeiden.

Werden solche Dienste dann in der Konsequenz zum Kerngeschäft von Opel, gerät das Bauen von Fahrzeugen gar in den Hintergrund?

Solange es einen Bedarf gibt an privat genutzten Fahrzeugen, werden wir mit Sicherheit auch in Zukunft Autos entwickeln und produzieren. Wahrscheinlich wird es immer zwei Arten von Kunden geben: Die einen schätzen ihr Auto als ihren ganz privaten, flexibel mobilen Raum, die anderen sehen ein Fahrzeug als Teil der Mobilitätskette um von A nach B zu kommen.

Sharing ermöglicht es auch, dass größere Nutzergruppen an Fahrzeuge herangeführt werden können, die bislang keins genutzt haben. Fahrzeughersteller werden meines Erachtens künftig auch Mobilitätsanbieter sein, also Betreiber von Fahrzeugen. Und sie werden Allianzen mit anderen Mobilitätsanbietern eingehen.

Klingt kaum vorstellbar …

Warum? Das ist die klassische Anpassung an den Markt. Wir bieten das mit an, was sich als vorteilhaft erwiesen hat. Und so entwickeln sich eben viele Bereiche einfach weiter. In der Anfangsphase von Opel haben wir Nähmaschinen produziert, später Fahrräder. 2017 wird ja auch zum Beispiel der 200. Geburtstag der Erfindung des Fahrrads durch Freiherr von Drais gefeiert. Sie sehen, wir haben uns schon vormals an Technologierevolutionen angepasst. Wir werden auf jeden Fall vorbereitet sein und die Chancen nutzen, die sich mit dem Wandel ergeben.

Wenn keiner mehr Autos kauft, sie aber dennoch nutzen will, wer bezahlt dann in Zukunft die Autos?

Vielleicht keiner mehr. Wenn der Original Equipment Manufacturer (OEM), also der Hersteller, solche Fahrzeuge anbieten würde, würde einfach nur das Benutzen des Autos abgerechnet. Also würden die Autos eine Zeitlang genutzt, dann gewartet und anschließend wieder ins System eingebracht.

Das Auto würde gar nicht mehr aus der Hand gegeben, bliebe Eigentum des Herstellers, so dass der auch jederzeit darüber verfügen könnte. Das würde auch ein Lifecycle-Management in eigener Regie bedeuten. Alle Autoteile könnten so viel besser wieder verwertet werden. Verwendetes Material könnte unter Umständen mehrfach genutzt werden und es ergäbe sich schließlich ein viel effizienterer und schonenderer Umgang mit Ressourcen.

Um den Umsatz eines verkauften Autos zu machen, muss man aber viele Services anbieten: Woher kommen dann die Umsatztreiber der „OEMs“?

Viele Autos werden ja schon heute gar nicht mehr ins Eigentum genommen, sondern „geleast“. Und die Leasingfirmen verdienen ja heute auch gutes Geld damit.

Aber noch mal: Wir müssen radikal neu denken, nicht nur Bestehendes extrapolieren. Aus der Vielzahl der Services rund um den Betrieb der Fahrzeuge werden sich eher disruptiv neue Angebote herausbilden, die dann nicht mehr vom OEM, sondern vom „Mobility Service Provider“ (MSP) kommen.

Hat damit dann das Statussymbol Auto ausgedient?

In Deutschland haben Autos einen hohen Stellenwert. Autos sind wichtig, sind Identifikationsobjekt, auch Statussymbol. Aber diejenigen, die Mobilität auch in Zukunft so nutzen möchten, werden sich auf lange Sicht unter Umständen zur Minderheit entwickeln.

Schon jetzt steht der Wunsch nach einem eigenen Auto bei Teilen der Jugend, vor allem in Großstädten, nicht mehr ganz oben auf der Wunschliste. Von anderen Ländern, zum Beispiel China und Indien, mal ganz abgesehen: Ein eigenes Auto ist dort zwar definitiv ein sehr wichtiges Statussymbol, aber für große Teile der Bevölkerung zu teuer. Über andere, innovativere Angebote kämen aber mehr Menschen in den Genuss, ein Fahrzeug zu fahren.

Bei uns besteht in Deutschland und Europa allerdings die Gefahr, dass man sich zu lange an Altbewährtes klammert. Ich diskutiere oft mit Menschen darüber, dass sie keine Lust haben auf automatisiertes Fahren. Aber sie haben auch keine Lust, jeden Morgen im Stau zu stehen, etwa hier im Rhein-Main-Gebiet auf der A3 oder der A5.

Wer aber einmal erlebt hat, wie man sich durch einen Stau „hindurchfahren lassen kann“, der wird leicht zum Fan dieser neuen Technologie. Geteilte Mobilität und automatisiertes Fahren sind schon Komfort auf höchster Ebene und werden vielleicht irgendwann Standard.

Und welche Bedürfnisse hat der Mensch in diesem Bereich?


Er will Teil haben am Internet der Dinge, sein „digitales Leben“ auch im Auto fortsetzen, erreichbar sein und jederzeit auf seine Daten zugreifen können. Und natürlich möchte er schnell mobil durchs Leben kommen. Früher konnte man beim Autokauf definieren, welche Art von Infotainment man haben möchte; Radio, Kassettendeck, später CD-Player und dann auch die Freisprechanlage fürs Telefon.

Wer heute etwas anbietet, was nicht kompatibel ist zum Internet der Dinge und zu den Infotainment-Elementen, der hat schon verloren. Dann ist man als Marke nicht mehr relevant. Deshalb ist Opel in seinem Marktsegment Vorreiter bei der Vernetzung von Fahrzeugen – mit OnStar und leistungsstarkem 4G/LTE WLAN-Hotspot, mit dem modernen IntelliLink-Infotainmentsystem und der Integration von Smartphones via Apple CarPlay und Android Auto. Kompatibilität ist der Schlüssel zum Erfolg.

Das ist natürlich gleichbedeutend mit massiven Investitionen?


Allein in Europa stehen für die öffentliche Hand und die Unternehmen zig-Milliarden Euro Investment im Raum, um nur der technologischen Entwicklung zu folgen. Nationen, die technisch betrachtet eigentlich noch weit hinter uns liegen, könnten uns jedoch schnell weit voraus sein.

In Afrika gibt es zum Beispiel heute nur wenig kabelgebundene Telekommunikation und auch keine Infrastruktur, wie wir sie kennen. Dort sind deshalb mobile Kommunikationsangebote und auch das Bezahlen per Handy viel weiter verbreitet als bei uns.

In anderen neuen Märkten in Asien könnte man zum Beispiel bei der Elektromobilität direkt auf die nächste Technologiestufe setzen und gleich neue Straßen bauen – zum Beispiel mit integrierten induktiven Ladesystemen, so dass sich die Fahrzeuge ihre Energie direkt aus der Straße holen. Allein hier in Hessen die existierenden Straßen dafür umzubauen grenzt dann schon an eine Sisyphos-Aufgabe, von den Kosten einmal ganz abgesehen.

Die Technik ist schon jetzt viel weiter als sich die meisten vorstellen. Je nach Netzabdeckung arbeitet Opel OnStar  mit 4G/LTE-Mobilfunknetzen. Das heißt, wir haben teilweise eine bessere Konnektivität als sie Mobilfunkunternehmen nicht wenigen Privathaushalten abseits der urbanen Zentren anbieten können.

Unser Kontinent ist zwar infrastrukturell aktuell gut aufgestellt, aber eben mit einer Struktur, die schnell veraltet sein kann. Und die investierten Milliarden-Beträge müssen sich erst noch über viele Jahre amortisieren, ehe man über neue Investitionen in die Infrastruktur nachdenken kann. Deshalb nutzt es nichts, Technologien in kleinen Schritten und langen Zeiträumen nachzurüsten. Vielmehr gilt es, durch den Blick in andere Länder dieser Welt Technologiesprünge und mögliche Abkürzungen zu berücksichtigen und auf Umsetzbarkeit zu prüfen.

Die Ingenieure stellen gerne den „Greenfield-Ansatz“, den Start auf der grünen Wiese, dem „Brownfield-Ansatz“, der Herstellung von Anschlussfähigkeit bestehender Systeme, gegenüber: Wo sehen Sie eher die Lösung?

Brownfield ist natürlich ganz wichtig. Aber man darf darüber nie das Disruptive, das radikal Neue, das Greenfield vernachlässigen, sonst bleibt man im Hase-Igel-Rennen immer der sich abhetzende Hase.

Wer vorne mitspielen will, muss in die Zukunft nicht nur der Technologien, sondern der neuen Bedürfnisse und Geschäftsmodelle investieren. Wir bei Opel werden unsere Entwicklungsaktivitäten in allen Bereichen weiter vorantreiben.

Das Unternehmen

Opel ist einer der größten europäischen Automobilhersteller. Das Unternehmen hat im Jahr 2016 rund 1,2 Millionen Fahrzeuge verkauft. Es wurde 1862 von Adam Opel in Rüsselsheim gegründet und gehörte seit 1929 zum General Motors-Konzern.

Das Unternehmen hat seine Zentrale auch heute noch am Traditionsstandort im hessischen Rüsselsheim. Produziert wird in zehn Werken. Zudem betreibt Opel drei Entwicklungs- und Testzentren in sieben europäischen Ländern. Das Unternehmen hat über 38.000 Mitarbeiter, davon mehr als 19.000 in Deutschland.

„Der 6. März 2017 war der erste Tag einer spannenden neuen Ära für Opel/Vauxhall“, vermeldeten damals PSA und Opel. Die geplante Verbindung der PSA-Gruppe „wird neue Möglichkeiten erschließen und die Chance bieten, ein wirklicher Europäischer Champion zu werden.

Zusammen mit PSA erreicht die Gruppe einen Marktanteil von fast 17 Prozent, würde zweitgrößter Automobilhersteller in Europa und wäre dadurch bestens aufgestellt für das sich rasch wandelnde und sehr herausfordernde Marktumfeld.“ Dabei könne die Gruppe sowohl ihre Größe nutzen als auch die gemeinsame Entwicklung von Fahrzeugen sowie die Stärke hoch motivierter und hochqualifizierter Belegschaften. Opel/Vauxhall und PSA arbeiten bereits seit 2012 erfolgreich zusammen: Der Crossland X und der Grandland X sind erste Ergebnisse dieser erfolgreichen Kooperation.

Zur Person:

Dr. Burkhard Milke wurde am 01.12.1966 in Siegen geboren. Nach dem Studium der Automatisierungstechnik, Regelungs- und Steuerungstechnik promovierte er an der GH Siegen zum Dr.-Ing. Elektrotechnik. Anschließend wechselte er zur Adam Opel AG und war dort in verschiedenen Management-Positionen tätig. U.a. zeichnete er verantwortlich für globale Entwicklungsprojekte, darunter auch im Bereich E-Mobilität.

Von 2007 bis 2010 übernahm er die globale Systementwicklungsorganisation und weltweite Führungsverantwortung Prozessentwicklung und Systemtechnologien bei General Motors. Seit 2011 ist er Direktor Elektrische Systeme und Infotainment bei Opel in Rüsselsheim und leitet alle Elektrik- und Elektronik-Entwicklungsprojekte von Opel und GM in Europa.



Dr. Rolf Hengstenberg, Vorsitzender der Geschäftsführung, KAMAX Holding GmbH & Co. KG

Den digitalen Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!

Fallbeispiele aus der hessischen M+E-Industrie

Dr. Rolf Hengstenberg, Vorsitzender der Geschäftsführung, KAMAX Holding GmbH & Co. KG

Wer ist KAMAX? Was macht KAMAX?

Wir sind Hersteller hochfester Verbindungselemente – im Klartext: Schrauben. Als internationaler Technologieführer beliefern wir dabei ausschließlich die Automobilindustrie. Deswegen liegen Standorte auch in den großen Automobilregionen Europa, Amerika und Asien.

Mit weltweit 3.300 Mitarbeitern erwirtschaften wir als unabhängiges Familienunternehmen einen jährlichen Umsatz von etwa 700 Millionen Euro. Neben der Fertigung ist auch die Logistik wesentlicher Teil unseres Kerngeschäfts. Denn in Ergänzung zur Beratung unserer Kunden in der Auslegung der Schrauben und der Fertigung mit höchsten Qualitätsansprüchen,  liegt eine der größten Herausforderungen unseres Geschäfts darin, die bestellte Ware zum richtigen Zeitpunkt, in der gewünschten Verpackung und am richtigen Ort zu liefern.

Die Anforderungen unserer Kunden an die Minimierung ihrer Lagerbestände bei gleichzeitiger Optimierung ihrer Fertigung machen die Logistik zu einem wesentlichen Faktor unserer Wettbewerbsfähigkeit.

Was zeichnet KAMAX aus – vor allem hinsichtlich der digitalen Transformation?

In meinen Augen ist das unser Werkzeugbau. Offiziell ist er zwar nicht unsere Forschungsabteilung, aber auf gewisse Art und Weise doch ein heimlicher F&E-Zweig. Hier werden sehr zukunftsweisende, innovative Technologien entwickelt. Diese nutzen wir zunächst nicht für die Neuentwicklung von Produkten, sondern viel mehr zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch schnelle Auslegung und eine weitgehend automatisierte und vernetzte Herstellung von Werkzeugen.

Der interne Kunde, die Schraubenfertigung, soll in kurzer Zeit ein hoch präzises, langlebiges und schnell rüstbares Werkzeug erhalten. Dies beschleunigt die Abwicklung des Auftrages von der Anfrage bis zur Auslieferung der gefertigten Schraubenkomponente. Zukünftig soll dies auch für eine schnellere Anfertigung von Prototypen und zur Unterstützung der Produktentwicklung genutzt werden.

Der Werkzeugbau steht hier als geschwindigkeitsbestimmender Faktor in der Mitte zwischen Kundenanfrage und Auslieferung und ist insofern der geeignete Ausgangspunkt der Digitalisierung bei KAMAX.

Wie sehen diese Digitalisierungsansätze aus?

Am Ende sollten alle Prozesse von der Anfrage über Auslegung, Werkzeugerstellung, Schraubenfertigung und Logistik bis zum Endkunden vernetzt sein. Die Digitalisierung führt dann zu deutlich schnelleren Abläufen. Die Umsetzung der Konzepte im Werkzeugbau werden die Werkzeuge schneller und robuster bereitstellen und so direkt und indirekt zu Kostensenkungen beitragen. Wir erwarten auch, dass die Komplexität und die steigenden Kundenanforderungen besser bewältigt werden können.

Wo sehen Sie also die Wertschöpfung der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen?
Wir glauben nicht, dass uns Digitalisierung ein unmittelbares Produkt bietet, vielmehr ist es für uns ein Instrument verbesserter und effizienterer Auftragsabwicklung und natürlich ein Tool, um state-of-the-art mit unseren Kunden zu kommunizieren, und zwar über alle Prozessschritte hinweg – von der Anfrage bis hin zur Lieferung einer ersten Vorserie.

Fast alle dieser Prozessschritte laufen bei uns in irgendeiner Art und Weise über den Werkzeugbau. Und deswegen ist er auch der Nukleus der digitalen Transformation bei KAMAX – der Werkzeugbau 4.0.

Auf einer Skala von 1 bis 10 – wo steht KAMAX beim Thema digitale Transformation bzw. Künstliche Intelligenz?

Hier muss ich ganz klar differenzieren zwischen dem Werkzeugbau und dem gesamten Unternehmen KAMAX. Beim Werkzeugbau sind wir in Gedanken bereits bei 6, in der Umsetzung ca. bei 4. Für das gesamte Unternehmen gestaltet sich die digitale Transformation langsamer. Hier sind wir noch in der Konzeptphase.

Werden sich die Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen im Zuge der Digitalisierung verändern?

Ja, die Arbeitsplätze bei KAMAX werden sich definitiv und sehr stark verändern! Gerade im Bereich des Werkzeugbaus werden sich die Anforderungen an die Facharbeiter massiv wandeln. In den Fertigungshallen der Zukunft wird es viel höher automatisierte, aber auch weniger Anlagen geben. Wir werden mehr Fachleute benötigen, die Roboter, Maschinen und insbesondere auch Werkzeugmaschinen programmieren können.

Der Einfluss wird auch bei der Ausbildung deutlich: Haben wir ganz früher den klassischen Werkzeugmacher, Schlosser und Elektriker ausgebildet, werden wir in Zukunft gerade im Bereich IT und in der Werkzeugtechnologie Ausbildungsschwerpunkte setzen. Mechatroniker werden sehr gefragt sein. Mit der Ausbildung ändern sich auch die Anforderungen an die zukünftigen Auszubildenden. Vielleicht sind bald ganz andere Persönlichkeiten, Kompetenzen und Talente gefragt. Deswegen müssen wir uns rechtzeitig mit einer sich wandelnden, bedarfsgerechten Ausbildung auseinandersetzen.


Die Digitale Transformation wird Veränderungen mit sich bringen, die heute noch gar nicht absehbar sind – nur ein Beispiel sei Künstliche Intelligenz. Welche Risiken sehen Sie? Wie sorgen Sie vor?

Ich sehe das Risiko, auf Dauer nicht genügend gute Mitarbeiter zu finden, die wir langfristig gesehen dringend brauchen. Ich bin mir sicher: Es wird große Anstrengungen kosten, die besten Leute am Markt zu gewinnen. Und gerade weil wir mit unserem Standort in Homberg (Ohm) und nicht in Stuttgart, München oder Düsseldorf sind, setzen wir nicht nur auf Rekrutierung, sondern umso mehr auf Aus- und Weiterbildung. Wir wollen unsere Mitarbeiter nach vorne bringen und für die Veränderungen der Zukunft ausstatten. 

 

Zur Person:

Dr. Rolf Hengstenberg ist Jahrgang 1954, verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Töchtern.
1983 beendete er sein Studium mit der Promotion zum Dr.-Ing., Institut für Metallkunde
und Metallphysik an der RWTH Aachen. Seit 2014 ist er Vorsitzender der Geschäftsführung der
KAMAX Gruppe, Homberg/Ohm

Digitaler Schlüsselmarkt "Künstliche Intelligenz"

Prof. Dr. Peter Buxmann, TU Darmstadt

„Der Preis des Kostenlosen – der Deal zwischen Nutzen und Privatsphäre“

Prof. Dr. Peter Buxmann, TU Darmstadt

Herr Prof. Buxmann, in welchem Gebiet forschen Sie genau?

Unser Schwerpunktthema liegt im Bereich „datenbasierter Geschäftsmodelle“. Zum einen stellen wir uns die Frage: Wie kann ich aus Nutzerdaten bzw. Maschinendaten Mehrwert generieren und neue Geschäftsmodelle entwickeln? Zum anderen beschäftigten wir uns mit IT-Sicherheit und IT-Privatsphäre.

Das hört sich nicht nach zwei voneinander abgegrenzten Forschungsgebieten an. Vielmehr gehören Sie ja fest zusammen, oder nicht?

Das ist richtig. Ich arbeite sozusagen an der Schnittstelle von datenbasierten Algorithmen und dem Thema Privatsphäre. Die kritischen Fragen stellen sich immer dann, wenn personenbezogene Daten in großen Mengen gesammelt, gespeichert und durch Algorithmen miteinander verknüpft werden.

Diese Datenanalyse kann auf der einen Seite sehr großen Nutzen stiften, auf der anderen Seite besteht die Gefahr die Privatsphäre von Individuen zu gefährden oder gar zu verletzen. Es geht also immer um die Abwägung zwischen Nutzen und dem Bedürfnis nach Datenschutz und Privatsphäre.

Haben Sie dazu ein typisches Beispiel?

Zu diesem klassischen Dilemma könnte ich zwei gute Beispiele nennen – sowohl aus dem Unternehmensumfeld als auch der privaten Nutzung von Big Data.

Ein typischer Einsatzbereich von datenbasierten Geschäftsmodellen ist der HR-Bereich. Hier gibt es eine Vielzahl an Tools, über die Mitarbeiter persönliche Informationen und Meinungen abgeben, z.B. die Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber, die Zufriedenheit mit den Führungskräften, persönliche Wünsche für die berufliche Weiterentwicklung. Dies sind zum einen Daten, aus denen Unternehmen lernen können, besser zu werden. Auf der anderen Seite können Algorithmen aber auch anhand genau der gleichen Daten berechnen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung bei ausgewählten Kandidaten ist.

Selbst wenn das Unternehmen nur beste Absichten bei Abfrage der Informationen hatte, bleibt beim Mitarbeiter immer der Verdacht der Kontrolle und der Überwachung. Aus der Angst heraus, dass sensible persönliche Daten öffentlich werden könnten, entsteht ein enormes Misstrauen auf Mitarbeiterseite. Der Nutzen für das Unternehmen steht der Angst um die eigene Privatsphäre gegenüber.

Viel deutlicher und alltäglicher wird es jedoch, wenn wir einen Blick in den privaten Bereich werfen. Wenn man heutzutage ein neues Auto kauft, werden einem viele tolle Zusatzfunktionen angeboten. Sie bieten mir Komfort und Sicherheit in Unfallsituationen. Was aber oft übersehen wird: Wir machen uns zu gläsernen Nutzern für die Automobilhersteller. Durch die Sammlung von Daten per Sensorik, GPS usw. werden wir von den Konzernen praktisch permanent überwacht.

Es ist bekannt, wie viele Menschen im Auto sitzen, wo sie sich befinden und mit welchem Tempo sie in welche Richtung unterwegs sind. Auf der anderen Seite können diese Systeme Leben retten. Erst kürzlich wurde mir von einem Autohändler der Fall eines Kunden geschildert. Dieser war auf einer Landstraße auf die Gegenspur geraten und hatte einen Riesencrash.

Dem System war aufgrund der verfügbaren Daten sofort klar, dass ein schwerer Unfall vorlag. Über Lautsprecher meldete sich sofort eine Stimme bei ihm, die ihm versicherte, dass Hilfe bereits unterwegs wäre. Die Stimme unterhielt sich die ganze Zeit über mit ihm und hielt ihn wach bis die Rettungskräfte eintrafen.

Auch dieses Beispiel ist wieder ein typischer Fall von diesem Trade-off zwischen Nutzen und Aufgabe von Privatsphäre. Bei einem Projekt mit dem Hessischen Rundfunk, hat ein Kollege es sehr treffend beschrieben als den „Preis des Kostenlosen“.

Vergleicht man Deutschland mit Ländern wie den USA, sehen wir gerade bei der breiten Nutzung von personenbezogenen Daten ja sehr große Unterschiede. Deutsche scheinen in diesem Punkt sehr zurückhaltend. Empfinden Sie das genauso?

Definitiv! Im Vergleich zum Rest der Welt gibt es in Deutschland eine Menge Privatsphäresorgen. Gerade beim Thema Auto sind die Deutschen sehr defensiv. Die typische Aussage der Ü50-Fahrer ist dann doch meistens: „Warum soll mein Autohersteller wissen, wo ich mich so rumtreibe?“.

Genauso kritisch wird in Deutschland auch die „Black-Box“ als Fahrtenschreiber im Auto beim Thema Autoversicherung gesehen. Ich denke das ist die Natur der Deutschen. Dass wir oft kritisch hinterfragen und sehr auf unsere Privatsphäre bedacht sind – gerade im Vergleich zu den USA. Was nicht unbedingt schlecht ist! Es bedeutet jedoch im Umkehrschluss, dass wir auch weniger Nutzen aus Daten generieren können und möglicherweise deutliche Wettbewerbsnachteile entstehen.

Fakt ist aber: Die Deutschen meckern viel, geben ihre Daten aber an verschiedenen Stellen ganz selbstverständlich heraus – angefangen bei Facebook, über Amazon bis hin zu Google. Nicht umsonst sind diese Riesenkonzerne ganz vorne mit dabei, wenn es um Verhaltensanalyse geht.

Und daraus auch ordentlich Profit schlagen! In die Zukunft schauend müssen wir uns, als Nutzer dieser verschiedenen Services, – ob in Social Networks oder beim Auto – bewusst machen, ob im Einzelfall das Full-Service-Paket notwendig ist. Wir müssen ganz bewusst entscheiden, welche Daten wer bekommt. Man sollte sich auch schon heute viel öfter die Frage stellen: „Brauche ich diesen Service oder ist mir der Schutz meiner Daten bzw. meine Privatsphäre wichtiger?“.

Der Schlüssel könnte also eine bewusst dosierte Freigabe von Daten und Privatsphäre sein. So wird ein Gleichgewicht hergestellt zwischen Nutzen und Datenfreizügigkeit, das Akzeptanz auf beiden Seiten des Trade-offs findet.

Winfried Holz, CEO von Atos Deutschland und Bitkom-Präsidiumsmitglied

„Künstliche Intelligenz ist Automation mit selbstlernenden Maschinen“

Winfried Holz, CEO von Atos Deutschland und Bitkom-Präsidiumsmitglied

„Die digitale Transformation steuern! KI als Schlüsselmarkt für M+E-Unternehmen“ Ist unser Thema eine steile These?

Ja. Möglicherweise ein wenig zu steil. Ich sehe Künstliche Intelligenz nicht unbedingt als Schlüsselmarkt, sondern eher als eine Schlüsselkomponente und eine Schlüsseltechnologie.

Herr Mang hat ja in seiner Einführung eine Definition angeboten: KI = Erforschung „intelligenten” Problemlösungsverhaltens sowie die Erstellung „intelligenter” Computersysteme. Und hinzugefügt, dass KI das Beste aus vielen Wissenschaften bündelt: aus Psychologie, Logik, Informatik, Cognitive Sciences, Pädagogik, Linguistik, Physiologie. Wie stehen Sie dazu?

Im Rahmen der die Geschäftswelt umwälzenden digitalen Transformation ist Künstliche Intelligenz ein Aspekt. Ein sogar eher eng umgrenzter Bereich, aber natürlich ein ganz entscheidender. Sie beruht in erster Linie auf Data Analytics, der intelligenten Analyse von Daten. Diese fasst Informationen intelligent zusammen und wandelt sie in Schlussfolgerungen um. Mit denen wir Menschen dann intelligent umgehen können. Denn nur aus der kognitiven Verknüpfung und Zusammenführung verschiedener Sichtweisen auf die verschiedenen Daten entsteht KI.

150 Milliarden US-Dollar werden nach einer Hochrechnung der Bank of America Merrill Lynch im Jahr 2026 weltweit mit Künstlicher Intelligenz (und Robotern) umgesetzt. Die Folgen für etablierte Branchen schätzen die Analysten noch gravierender ein: 14 bis 33 Billionen Dollar könnten durch den Einsatz dieser neuen Technologien demnach eingespart werden. Scheint Ihnen das glaubhaft?

Dieses Umsatzvolumen und dieses Einsparvolumen ist aus meiner Sicht nur durch den gesamten Digitalisierungsprozess möglich, nicht durch reine KI. Wobei die Abgrenzung nicht ganz einfach ist. Zuerst übernehmen Maschinen alles, was digital dem Menschen abgenommen werden kann. Daten werden gesammelt und – was bisher nur der Mensch konnte – analysiert; Schlussfolgerungen daraus gezogen.

Nehmen wir mal das Expertensystem „Watson“* oder das ohne Sprache Gehirnaktivitäten verstehende Expertensystem „Baxter“**? Was bleibt von unserer menschlichen Überlegemheit noch, wenn künstliche Intelligenz den Menschen vom Thron des unumstößlichen Experten stößt?

Es gibt noch viele andere Plattformen, wir haben mit Atos Codex ebenfalls eine Lösung. Und wir forschen beständig an ihrer Weiterentwicklung: eben an kognitiver Verknüpfung der Daten. Und je besser diese Verknüpfung, desto intelligenter die Anwendungen.

Eines unserer Einsatzgebiete ist die Verknüpfung von Daten in der Produktion, bekannt unter dem Stichwort Industrie 4.0. Dank der systematischen Erfassung und Vernetzung von Daten lassen sich beispielsweise Ausfälle von Maschinen besser vorhersagen. Darüber hinaus entstehen neue individualisierte Produkte und intelligente Services auf Basis der Datenplattformen.

Wenn Datenanalyse der Kern der KI ist, dann reden wir darüber ja schon lange. Was ist denn jetzt das Neue, dass dieses Thema KI so einen Hype bekommt und die Hannover Messe 2017 dominiert?

In der Tat reden wir schon seit Jahren über Big Data. Jetzt aber nehmen wir „Large Data“ in den Blick. Riesenmengen, die vorher gar nicht technologisch erfassbar waren: durch die exponentielle Entwicklung der Prozessorleistungen. Dass dies heute alles in Realtime passieren kann, ist die Voraussetzung für Industrie 4.0.

Hier kommen die Office IT, also die Datenverarbeitung zur unternehmerischen Steuerung wie z. B. die von SAP, und die Operationale IT, die Automation in der Fertigung durch Systemsteuerung, nun als Internet der Dinge zusammen. Denn die Prozessorleistungen plus die Internetverbindung machen Künstliche Intelligenz operabel.


Stichworte sind hier „Regularität“ und „Singularität“.

  • Regularität meint die gegenseitige Anerkennung der einzelnen Systeme untereinander und damit für den freien Datenverkehr zwischen Unternehmenssteuerung und Produktionssteuerung.
  • Unter technologischer Singularität werden verschiedene Theorien in der Zukunftsforschung zusammengefasst. Überwiegend wird darunter verstanden, dass sich Maschinen mittels künstlicher Intelligenz (KI) rasant selbst verbessern (Seed AI) und damit den technischen Fortschritt derart beschleunigen, dass die Zukunft der Menschheit hinter diesem Ereignis nicht mehr vorhersehbar ist.

Künstliche Intelligenz bedeutet also die Lernfähigkeit von Maschinen? Und Menschen werden zukünftig noch mehr können durch Kooperation mit lernenden Maschinen?

Das ist die positive Auslegung: Die Menschen werden entlastet – von schweren Tätigkeiten, geschützt vor Gefahren. Dadurch können Menschen in Zukunft anders eingesetzt werden. Ich glaube, dass wir in 25-50 Jahren eine solche Annäherung von Mensch und Maschine erreichen können. Computer/Maschinen werden den menschlichen Fähigkeiten nahe kommen. Und unsere Vorhersagefähigkeit wird sich immer weiter verbessern.

Wo sehen Sie die wichtigsten Anwendungen und Chancen?


Ein Beispiel sind die bereits erwähnten Wartungsprognosen : Die Technik (Analytik ist die Voraussetzung für die lernende Praxis) wird dazu beitragen, den Zustand der Service-Ausrüstung zu bestimmen, um vorherzusagen, wann die Wartung durchgeführt werden soll. Dies verspricht Kosteneinsparungen bei der routinemäßigen oder zeitbasierten vorbeugenden Instandhaltung, da Aufgaben nur dann durchgeführt werden, wenn sie gerechtfertigt sind. Unerwartete Geräteausfälle werden vermieden.

Weitere potenzielle Vorteile sind eine erhöhte Lebensdauer der Anlage, eine erhöhte Anlagensicherheit, weniger Unfälle mit negativen Auswirkungen auf die Umwelt und eine optimierte Ersatzteilhandhabung. Diese Anwendungen können intelligenten Maschinen übernehmen und deren Ergebnisse können durch den Menschen veredelt werden.

Aber dazu braucht es Lebenslanges Lernen, Längere Lebensarbeitszeit sowie Flexibilität im Arbeitsleben. Aber in jedem Sachbearbeitergebiet gibt es Automatisierung und Verbesserung: in Buchhaltung, Trading, Bankimg - die Fähigkeiten, die bisher nur durch die Menschen eingebracht wurde, haben dann auch selbstlernende Maschinen. KI kommt immer dann ins Spiel, wenn es um das Selberlernen der Maschinen geht. Damit haben wir eine weitere Definition von KI entwickelt: “KI = Automatisierung mit selbstlernenden Systemen”.

Aber es gibt natürlich auch das Risiko-Szenario: Menschen werden durch Maschinen ersetzt. Die Drecksarbeit und die gefährliche Arbeit wird dem Menschen zwar immer mehr erspart werden. Aber möglicherweise schafft er sich dann im Faktor Arbeit selbst ab. Was kann man dagegen tun?

Angesichts dieser dramatischen demografischen Änderungen und der Digitalisierung müssen wir natürlich nicht nur Arbeit neu denken, sondern unser ganzes Leben und das Verhältnis von Einkommen als Ergebnis von Arbeitsleistung und dann natürlich auch das Sozialsystem neu aufsetzen. Eine viel diskutierte Möglichkeit für den Fall, dass wir einen Teil der Menschen eben nicht mehr dauerhaft und Lebenslang in Arbeit bringen werden ist das bedingungsloses Grundeinkommen.

Viele IT-Manager sind Anhänger dieser Denkmöglichkeit. Auch ich begrüße die Diskussion, wenn Arbeit für Menschen nicht mehr 40 Jahre beim gleichen Arbeitsgeber sein kann und Lernphasen und Pausen überbrückt werden müssen. Aber es bleibt natürlich die Frage, wie das zu finanzieren ist und welche Folge das für die Sozialsyseteme insgesamt hat.

Erfolgsfaktor Mensch

Prof. Dr. Susanne Hahn, Heinrich-Heine-Universität

Den digitalen Schlüsselmarkt „Künstliche Intelligenz“ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen!

Prof. Dr. Susanne Hahn, Heinrich-Heine-Universität, Düsseldorf

Wenn über die digitale Transformation und Künstliche Intelligenz geredet wird, stehen für die Unternehmen zunächst immer die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und die sich daraus ergebenden Effizienzen und Wettbewerbsvorteile im Vordergrund. Dennoch, wenn es darum geht, selbst lernenden Maschinen und Robotern immer mehr menschliches Denken und Verhalten anzutrainieren, muss man auch über die Risiken und Grenzen dieser Entwicklung reden: Sie haben diese Risiken in einem Interview einmal aufgezählt als „Fraktionierung der Gesellschaft“, als „Verlust an geteilter Öffentlichkeit“, und den daraus folgenden Verlusten an Wahrheit und Toleranz.

Können also KI-Maschinen den Menschen Entscheidungen abnehmen? Können sie Entscheidungen auch in einem Bereich treffen, wo es um Wünsche, Ziele, Werte geht? Also auch um ethisch vertretbare „begründete“ Entscheidungen? Muss sich der Mensch am Ende nicht immer die letzte Entscheidungsgewalt vorbehalten? Aber wo ist die Grenze?

Darüber haben wir mit Frau Prof. Dr. Susanne Hahn gesprochen, die zuletzt für ihre Arbeit über Rationalität von der Max Uwe Redler Stiftung mit dem Deutschen Preis für Philosophie und Sozialethik ausgezeichnet wurde.

Frau Prof. Hahn, je nach Definition findet Künstliche Intelligenz bereits in vielen Bereichen ihre Anwendung bzw. die optimale Verwendung von Big Data nähert sich zumindest dem theoretischen Konstrukt der Künstlichen Intelligenz schon sehr stark an. Glauben Sie, dass Künstliche Intelligenz einmal menschliches Verhalten komplett reproduzieren können wird?

Zunächst einmal würde es mich sehr wundern, wenn jemand dieses Ziel verfolgen würde, das Ziel nämlich, menschliches Verhalten in seiner Gänze zu reproduzieren. Zum menschlichen Handeln in seiner Gesamtheit gehört nicht nur das, was wir gerne künstlich nachahmen wollen, sondern auch vieles, das nicht erwünscht ist.

Menschen unterliegen z.B. Stimmungsschwankungen, die sich auch auf ihre Leistungsfähigkeit auswirken. Sie haben Aufmerksamkeitsdefizite, sind willensschwach, d.h. sie führen nicht die Handlung aus, die sie selbst für die richtige halten, Menschen werden krank, zeigen Suchtverhalten, altern und brauchen – auch wenn sie nicht mehr arbeiten, Zuwendung aller Art. Ferner: Wir wollen uns oft gar nicht ersetzen lassen beim, gemeinsamen Essen, Wandern, Küssen usf.

Das gibt einen Hinweis darauf, was künstliche Intelligenz bedeuten könnte oder besser: worauf das Projekt KI angelegt ist oder sein könnte. Auch wenn vielfach unterstellt wird, es sei klar, was Intelligenz heißt, zeigt sich die Unbestimmtheit spätestens dann, wenn man versucht, zu sagen, was es ist.

Aber nehmen wir den Befund über die menschlichen Handlungsweisen und die Züge der menschlichen Verfasstheit, die nicht durch Maschinen oder Algorithmen nachgeahmt werden, als Hinweis auf die positive Bestimmung: Offenbar sind die Bereiche oder Inhalte der Künstlichen Intelligenz solche Handlungen von Menschen, die als Dienstleistungs- oder Herstellungshandlungen wiederum von Menschen gewünscht werden.

Mit dem Einsatz von Algorithmen und entsprechend programmierten Maschinen kann man vieles Erwünschte effizient, d.h. in einem guten Verhältnis von Aufwand und Ertrag, bereitstellen.
Über die Grenzen des Machbaren kann ich nur spekulieren. Solange sich die Maßnahmen auf Algorithmen stützen, handelt es sich letztlich um von Menschen vorgegebene Wenn-Dann-Verknüpfungen.

Im Zeitalter von Big Data können Unmengen von Daten gesammelt, gespeichert und anhand bestimmter Kriterien ausgewertet werden. Anhand vorher durchgespielter Szenarien und vorgegebener Wenn-Dann-Beziehungen zieht das System dann seine Schlussfolgerungen aus diesen Daten.

ABER: Kann KI selbst etwa neue Argumentationsregeln bilden? Kann sie selbst Gründe für eine bestimmte Entscheidung generieren? Und kann sie letztendlich auch die Güte dieser Gründe beurteilen? Ich möchte hier keine Wahrsagerei betreiben, da ich keine Expertin für digitale Sprachen bin, sondern möchte das offen lassen.

Das heißt, Sie halten KI zurzeit eher für Assistenzsysteme, die Menschen bei ihren Entscheidungen unterstützen, aber sie ihnen nicht abnehmen?

Das kommt offenbar darauf an, wie die Systeme, die zur Verfügung stehen, eingesetzt werden. Prinzipiell wäre es auch möglich, anhand von Leitlinien evidenzbasierter Medizin und entsprechenden Anamnesedaten eines Patienten eine Therapieentscheidung zu generieren.

Insgesamt könnte man damit vielleicht den Therapieerfolg in Deutschland verbessern. Trotzdem würde man vermutlich diese Entscheidung nicht automatisieren, sondern als einen Vorschlag behandeln, einen Vorschlag, der von dem behandelnden Arzt, der aber auch die Verantwortung für sein Handeln übernehmen muss, bestätigt werden muss. Insofern behandelt man ein System, das prinzipiell über einen Algorithmus zu einer Therapie“entscheidung“ gelangt, als Assistenzsystem.

Man könnte KI vielleicht in diesem Sinne als einen ausgelagerten Speicher an Kompetenz und Wissen, der in mancher Hinsicht über das Fassungsvermögen des menschlichen Gehirns hinausgeht, auffassen.

Eine wichtige Frage scheint mir zu lauten: Wie gehen solche Systeme mit Neuem um? Was passiert, wenn im medizinischen Bereich der individuelle Fall eines Patienten unbekannt ist – nehmen wir den ersten Fall von AIDS. Was passiert, wenn die bekannten Schemata nicht einschlägig sind, wenn es einen Perspektivenwechsel braucht, andere biografische Daten benötigt werden, um Raum für die richtige innovative Idee angesichts dieser Symptome zu eröffnen?

Solange KI Algorithmen formuliert, die auf gemachte Erfahrungen zurückgreifen und diese in Wenn-Dann-Verknüpfungen mit Handlungen korreliert, wird es diese Schwierigkeit geben. – Und auf jeden Fall gibt es noch einen anderen, entscheidenden Gesichtspunkt: Wir sind nicht bereit, alle Handlungsmöglichkeiten auch einzusetzen – ebenso wie wir beispielsweise Einschränkungen im Umgang mit dem menschlichen Genom machen, können wir auch hier beschließen, vorhandene Möglichkeiten nicht zu nutzen.

Sind KI-Computer, sobald sie selbst lernen können, fähig, Menschen zu ersetzen?

Man sollte wohl besser vom Ersetzen menschlicher Tätigkeiten durch maschinelle Vorgänge sprechen. Bislang scheint mir, haben solche Maschinen, gleich ob es sich um den Sprachcomputer einer Hotline, einen Saugroboter oder um eine Waschstraße handelt, immer noch eine Auffangkategorie, die Störungen meldet oder an einen Menschen verweist, wenn der Algorithmus keine Maßnahme vorsieht.

Aber selbst wenn solche Lücken irgendwann technisch gefüllt werden können, gibt es noch eine weitere Dimension, die beim Handeln eine wesentliche Rolle spielt: Dies ist die Dimension der Wünsche, Ziele und Werte, in der man Abwägungen vornehmen muss. Diese Abwägungen lassen sich zum einen nicht immer im Vorhinein durch eine Regel bestimmen und sie sind zum anderen von Zielen und Werten bestimmt, die selbst Veränderungen unterworfen sind. Ziele und ihre Gewichtungen können sich ändern, insbesondere können Menschen neue Ziele und Werte verfolgen und alte aufgeben.

Das Problem, Abwägungen durch Regeln vorwegzunehmen, lässt sich zum Beispiel am Trolley-Problem, das vielen bekannt sein dürfte, illustrieren: Eine Straßenbahn ist außer Kontrolle geraten und droht, fünf Personen zu überrollen. Durch Umstellen einer Weiche kann die Straßenbahn auf ein anderes Gleis umgeleitet werden. Unglücklicherweise befindet sich dort eine weitere Person.

Darf die Person an der Weiche durch Umlegen der Weiche eine Person töten, um das Leben von fünf Personen zu retten? Stellt man Menschen vor dieses moralische Dilemma, dann votieren rund drei Viertel – und erstaunlicherweise über alle Kulturkreise hinweg ähnlich – dafür. Aber besagt diese Mehrheit, dass man im Vorhinein eine Regel formulieren sollte, die für alle Fälle solcher Art, eine Handlung gebietet oder erlaubt, die die Zahl der Opfer minimiert?

Dieses Beispiel lässt sich auf das selbstfahrende Auto übertragen: Eine Kollision mit fünf Fußgängern lässt sich nur vermeiden, indem das Auto ausweicht und einen anderen Unbeteiligten überfährt.

Ein weiteres Beispiel liefert das Szenario des von Terroristen gekaperten Flugzeugs in Ferdinand von Schirachs Schauspiel „Terror. Soll, darf, muss es abgeschossen werden, bevor es sein Ziel, ein Fußballstadion mit mehreren zehntausenden Menschen, erreicht?

Darf man die Passagiere opfern für die viel größere Zahl der Fußballfans? Zählt es, ob wichtige Persönlichkeiten an Bord sind? Muss in Betracht gezogen werden, dass die Passagiere noch Einfluss auf die Entführer nehmen können?

Diese Informationen, die die Handelnden möglicherweise in der Handlungssituation haben könnten, lassen sich nicht alle in der Formulierung einer Regel vorwegnehmen. Regeln, z.B. die Gesetze unseres Strafgesetzbuches geben für Klassen von Fällen Handlungstypen an, die – wenn die Regelsituation eintritt – auszuführen oder zu unterlassen sind.

Bei den geschilderten Fällen handelt es sich gerade nicht um Situationen, die so gehäuft eintreten, dass eine Regelbildung angezeigt ist. Mit guten Gründen meine ich, werden solche Regeln nicht gesetzt – und wie wir sehen, unabhängig von dem Umstand, dass künstliche Intelligenz hereinspielt.

Für diese Probleme gibt es nicht im Vorhinein die eine und einzig richtige Lösung. Egal wie man sich entscheidet: Es wird immer auf die eine oder andere Weise unerwünscht sein. Die Entscheidung ist immer inkorrekt, relativ zu einer Norm, möglichst viele zu retten einerseits und relativ zu einer Norm, keine unschuldigen Personen zu töten, andererseits.

Wenn man hingegen im Nachhinein entscheiden muss, ob ein Akteur wegen aktiver Tötung von Menschen zur Rettung einer Vielzahl von Opfern bestraft werden soll, hat man zur Einschätzung der Situation die benötigten Detailinformationen zur Verfügung. Dann kann man eine begründete Entscheidung treffen, ob der Täter beispielsweise begnadigt werden soll.

Wenn man beim selbstfahrenden Auto durch die Haftungsbestimmungen dabei bleibt, dass die Handlungsverantwortung immer noch beim Menschen liegt, liegt man genau auf dieser Linie. Wenn man davon abgehen würde, müsste man solche Regeln in Algorithmen umsetzen.

Mit der Haftungszuschreibung bleibt man dabei – wie in den genannten Beispielfällen –, dass die Beurteilung, Abwägung und Entscheidungsmacht in der tatsächlichen Situation beim Akteur bleiben.

Der homo oeconomicus, der Mensch als Nutzenmaximierer, wird in den Wirtschaftswissenschaften oft als Modell verwendet zur Beschreibung angeblich rationalen menschlichen Handelns. Wie weit trägt dieses Bild vom Menschen und seiner „rational choice“? Inzwischen erscheint es immer weniger als tauglich? Was tritt an seine Stelle? Wenn ja, wo entwickelt es sich hin in Zeiten der Digitalisierung?

Frau Prof. Susanne Hahn auf dem Hessenforum 2017.In den Wirtschaftswissenschaften hat man sich erstaunlicherweise erst in den letzten zwanzig Jahren ernsthaft damit auseinandergesetzt, ob die Hypothesen über menschliches Handeln, die man in der sogenannten Theorie rationaler Wahl entwickelt hat, auch tatsächlich zutreffen.

Man hat den Praxis-Test, die empirische Überprüfung, erst sehr spät durchgeführt. Dabei hat man festgestellt, dass Menschen keineswegs immer nur einzelfallbezogen opportunistisch handeln, sondern auch nach Regeln, z.B. nach Fairness-Regeln handeln oder aber auch von Emotionen geleitet agieren.

Und nicht nur das: Man hat ebenfalls festgestellt, dass regelgeleitetes Handeln, dass sogenannte „Bounded Rationality“ oft erfolgreicher ist als Handeln, das auf den Einzelfall bezogen den Nutzen maximiert.

Diese Erkenntnisse setzt man zunehmend um; übrigens auch im Bereich der Robotik. Bei den Robocups, also den Wettbewerben, in denen Roboter im Fußball gegeneinander antreten, sind die Roboter erfolgreicher, die einer Faustregel folgen – „So bewegen, dass der Ball immer in dem-und-dem Einfallswinkel bleibt“ – als solche die die Bewegung aus dem erwünschten Aufprallpunkt und zurückzulegender Strecke usf. optimierend berechnen. Die regelprogrammierten Roboter sind einfach schneller.

Kommen wir noch einmal auf die Risiken der digitalen Transformation zu sprechen: Fraktionierung, autistische Teilöffentlichkeiten, Verlust an Wahrheit und Toleranz. Wie kommt es dazu? Und was kann man dagegen tun?

Das veränderte Konsumverhalten in Bezug auf Medien birgt einige der erwähnten Risiken. Dadurch, dass Menschen ihre Informationen zunehmend nicht mehr aus etablierten Medien beziehen, sondern über soziale Medien, in denen jeder Nutzer zugleich auch Produzent werden kann, können Nutzer sich in einer Welt einkapseln, ohne dass ihre Überzeugungen in Frage gestellt würden.

Sie suchen sich ihre Communities von Gleichgesinnten, in denen sie sich nur noch wechselseitig bestärken. Der Einwand, dass diese Einkapselung und die daraus resultierende Fraktionierung einer Gesellschaft auch schon vor der Verbreitung sozialer Medien möglich war, trifft nur zum Teil. Er unterschätzt zum einen die Kodizes journalistischer Arbeit – auch bei der Bild-Zeitung – und er übersieht zum anderen die Möglichkeiten, die die Anonymität des Internets bietet: Aussagen in den klassischen Medien sind Aussagen einer Person.

Eine öffentlich getätigte Aussage ist eine Aussage die diese Person verantworten muss. Diese Möglichkeit der Zuordnung – jedenfalls gilt das immer noch für viele Menschen – verhindert einiges an öffentlicher Beleidigung und öffentlich geäußertem Hass. Sie macht zudem – auch wenn das nicht immer passiert – eine echte Auseinandersetzung möglich.

Die Digitalisierung bringt nicht nur Äußerungen in Anonymität und Einkapselungen in Überzeugungssysteme, die keinem Überprüfungsdruck ausgesetzt werden, sondern sie erzeugt oder begünstigt auch das Phänomen punktuellen Engagements.

Auf der einen Seite ist erfreulich, dass über die sozialen Medien schnell engagierte Bürger zusammenfinden können – man denkt an den Arabischen Frühling, der keiner geworden ist. Auf der anderen Seite ist dieses Engagement nicht dauerhaft und verlässlich.

Gerade das brauchen aber unsere liberalen Rechtsordnungen: Ein verlässliches Engagement, das die Regeln unseres Zusammenlebens, zu dem wesentlichen Toleranz gehört, unterstützt. Das Engagement in Parteien, die den liberalen Rechtsstaat stützen, gehört dazu.

Wie kann man gegensteuern: Es wäre illusionär zu glauben, man könnte diejenigen erreichen, die sich in den Extremen eingerichtet haben. Es geht vielmehr darum, diejenigen zu überzeugen, die sich von den ungeprüften Aussagen über einfache Lösungen oder dem Versprechen, die Welt könne so bleiben, wie sie vor vierzig Jahren war, in diffuser Weise angezogen fühlen.

Dazu ist es notwendig, sich zu vergewissern, was die Essenz unserer liberalen und demokratischen Institutionen ist und warum es sich lohnt, sich für diese einzusetzen: gegen Personenkult und punktuelle Empörung. Dazu gehört auch, dass man über die Rolle des Systems Wissenschaft, die Funktion von Experten und Standards wissenschaftlicher Sorgfalt und Redlichkeit nachdenkt.

Im Zeitalter von fake-News und alternativen Fakten kommt es darauf an, deutlich zu machen, dass es für die Generierung von Fakten Standards gibt. Wissenschaftler, die in der Öffentlichkeit Stellung beziehen oder gar Empfehlungen geben, müssen deutlich machen, auf welchen Grad von Gewissheit sich ihre Aussagen stützen.

Dr. Uwe Schirmer, Leiter Zentralabteilung Personalgrundsatzfragen, Robert Bosch GmbH

 

 

 

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Prof. Dr. Hans Jürgen Prömel, Präsident der Technischen Universität Darmstadt

„Ein Regelwerk zu Künstlicher Intelligenz kann nur ein langer kontinuierlicher Prozess sein.“

Prof. Dr. Hans Jürgen Prömel, Präsident der Technischen Universität Darmstadt

Herr Professor Prömel, wenn man über „Künstliche Intelligenz“ (KI) reden will, muss man vielleicht auch erst einmal fragen: Was ist eigentlich Intelligenz?

Wie bei allen philosophischen Diskussionen existieren hier viele unterschiedliche Positionen, die sich auch gut begründen lassen, einen Konsens aber so gut wie unmöglich machen.

Die interessantere Frage für mich lautet: Kann es so etwas wie KI überhaupt geben? Natürlich ist es heutzutage ein fester Begriff in unserem Sprachgebrauch. Aber man könnte auch ziemlich leicht die provokative These aufstellen, ob sich die Wörter „künstlich“ und „Intelligenz“ nicht widersprechen.

Die Überlegung kann aber auch in eine ganz andere Richtung gehen. Gesetzt den Fall, dass es nur eine Intelligenz gibt und die künstliche Intelligenz der menschlichen Intelligenz irgendwann überlegen sein wird, ist dann die menschliche Intelligenz nicht nur eine Teilmenge der Künstlichen Intelligenz?

Hilft KI also unsere menschliche Existenz besser zu verstehen? Immanuel Kant definierte göttliche Intelligenz als „intellektuelle Anschauung“. Während menschliche Intelligenz nur mühsam die Fülle der sinnlichen Anschauung und begrifflich ordnende Durchdringung zusammenbringe. Aber die Sicht auf die umfassende Intelligenz ermöglichte ihm, die Grenzen der menschlichen besser zu verstehen.


Ja, so ähnlich stelle ich es mir vor: Um etwas machen zu können, muss man es sehr gut verstanden haben. Wenn wir also eine bestimmte Art von Intelligenz nachmachen, dann müssen wir intelligente Wirkungsweisen tief durchdrungen haben. Und dadurch notwendigerweise auch die menschliche Intelligenz sehr gut und besser als bisher verstehen.

Dürfen wir überhaupt zulassen, dass KI über unsere eigene menschliche Intelligenz hinauswächst? Oder müssen wir das verbieten?

Eine spannende Frage. Zunächst muss uns klar sein: Wenn es möglich ist, Dinge herzustellen, die uns überlegen sind, dann wird der Mensch das tun. Denn es ist sehr schwer, Dinge, die man kann, nicht tun zu wollen. Deutlich wird diese Einstellung schon bei bereits aktuellen Dingen.

Gen-Mais ist beispielsweise lokal verboten, u.a. in Deutschland. In China und Südamerika hingegen wird er ohne große Hindernisse eingesetzt. Das bedeutet: Auch bei KI können wirksame Regelungen nur globale sein.

Im Moment zeigt sich durch eine sich weiter diversifizierende Gesellschaft jedoch sehr deutlich, dass die Hoffnung auf globale Regelungen zurzeit beliebig unwahrscheinlich ist. Es wird immer Systeme geben, die sich vom Rest der Welt abschotten. Werfen wir einen Blick in die Türkei: Die Türken machen wieder ihre eigene Sache. Auch die USA und Russland halten sich häufig nicht an internationale Spielregeln.

Deswegen halte ich es für sehr schwer, in absehbarer Zeit globale Regeln festzulegen, an die sich alle halten. Sobald eines der vorrangig national orientierten Länder einen Vorteil darin sieht, die Regeln zu unterwandern, dann wird es das tun.

Auf der anderen Seite wird es kooperierende Regionen geben, die sich auf lokale Spielregeln geeinigt haben. Hier reden wir dann von einer potentiellen deutschen Lösung, im Idealfall von einer europäischen Lösung.

Das ist aber nur die gesellschaftliche Komponente. Auf der anderen Seite müssen wir aufpassen, dass wir in der Wissenschaft weiter Schritt halten können, und uns nicht aufgrund von normativen Einschränkungen in unserer Entwicklung begrenzen.

Ansonsten geraten wir in die Defensive und werden durch fortschrittlichere Systeme dominiert. Letztendlich ist die ganze Thematik auch eine Frage der Macht.

In der Wirtschaft ist das ja ganz ähnlich. Kein Unternehmen würde sich Regeln unterwerfen, die langfristig verhindern, dass man konkurrenzfähig bleibt. Genauso müssen sie auch technologischem Fortschritt gegenüber aufgeschlossen sein. Andernfalls werden sie von plötzlich in den Markt dringenden Produkten und Technologien überrollt.

3 Millionen Arbeiter weltweit werden bereits 2018 von einem Roboter-Boss beaufsichtigt werden, prognostizieren Experten des US-Marktforschungs-instituts Gartner. Diese Chefs werden Entscheidungen treffen, die zuvor von Menschen getroffen wurden. Können Sie sich das vorstellen?

Ich denke das ist zunächst einmal eine Definitionsfrage: Was ist eigentlich ein Chef?

Generell kann ich mir definitiv vorstellen, dass Maschinen den Menschen sagen, was sie zu tun haben. Dass der Mensch anhand von Handlungsvorschlägen von Maschinen handelt – frei nach dem Motto: „Leuchtet die Lampe grün, muss ich das tun. Leuchtet die Lampe rot, muss ich jenes tun.“

Das Schlüsselwort dabei ist: „Handlungsempfehlungen“. Was ich mir nämlich nicht vorstellen kann, ist, dass eine Maschine globale Entscheidungen trifft und die Arbeitskraft des Menschen steuert. Vielmehr werden Menschen auf Chefebene andere Menschen anweisen, den Empfehlungen der Maschine zu folgen. Weil sie dazu programmiert wurden, denn richtigen Ratschlag zu geben.

Das heißt, in Entscheidungsprozessen sehen Sie weiterhin die Unersetzbarkeit des Menschen?

Ja, auf absehbare Zeit bleibt der Mensch unersetzbar – schon allein aus Akzeptanzgründen.

Natürlich wird es Maschinen, Roboter und KI geben, die uns an ganz vielen Stellen überlegen sind. Schon heute kann kein Mensch mehr die besten Schach-Computer schlagen. Schon heute können Maschinen beliebig große Mengen an Daten verarbeiten, analysieren und logisch viel schneller denken als jeder Mensch.

Schon heute können uns Computer präzise Handlungsvorschläge liefern. Aber – und das ist wichtig – der Mensch kann immer noch entscheiden, ob er diesen Handlungsvorschlägen folgen möchte.

Was sich der Mensch bewahren muss, ist der globale Gesamtüberblick, die Abwägung und die finale Entscheidung. Und auch wo und wie man intelligente Maschinen und Systeme einsetzt.

Wie sie eingangs bereits treffend beschrieben haben: „Wenn es möglich ist KI herzustellen, werden wir das auch tun.“ Dennoch gibt es auch Risiken und damit verbundene moralische und ethische Dilemmata, die mit diesem Thema einhergehen. Wie können Sie als Universität entgegenwirken?

Indem wir unseren Lehrauftrag nicht nur auf das pure Wissen reduzieren. Sondern den jungen Generationen auch den Umgang mit solchen philosophischen Fragestellungen lehren. Unser Auftrag ist es, unsere Studierenden zu selbstständig denkenden Persönlichkeiten heranzubilden, die ihr Leben lang kritisch weiter denken.

Sie zu Menschen auszubilden, die sich schnell wandelnden Berufsbildern anpassen und Veränderungsprozessen nachkommen können – kurz: mit der digitalen Transformation nicht nur jetzt sondern auch in Zukunft umgehen können. Das ist heute viel wichtiger als früher!

Sie haben bereits über lokale und globale Regeln gesprochen, die beim Thema KI begrenzend bzw. gestaltend greifen könnten. Haben Sie bereits eine Vorstellung, wie diese aussehen könnten?

Ich denke es ist noch viel zu früh, um umfassende normative Regelungen zu treffen. Bevor man begrenzend eingreift, sollte erst einmal klar sein, was überhaupt möglich ist. Bis zu einem passenden Regelwerk wird es ein langer Prozess sein.

Und die darin festgelegten Grenzen werden sich im Lauf der Zeit auch immer wieder verschieben. Grenzen, die wir heute festlegen würden, sähen höchstwahrscheinlich sehr viel strenger aus als in zehn Jahren – schon allein aus bestehenden Ängsten und Vorbehalten heraus.

Deswegen kann ein Regelwerk zu Künstlicher Intelligenz nur ein kontinuierlicher Prozess sein. Ein Prozess, dem wir uns stellen und über den wir nachdenken müssen, um ihn für die Menschen so gut wie möglich zu gestalten.

Rede Mang

Wolf Matthias Mang: Die digitale Transformation steuern. Künstliche Intelligenz als Schlüsselmarkt

Wolf Matthias Mang:
Die digitale Transformation steuern. Künstliche Intelligenz als Schlüsselmarkt

Rede des HESSENMETALL-Vorsitzenden zur Einführung in das Hessenforum 2017:

„Den digitalen Schlüsselmarkt ‚KI‘ erobern und den Menschen in den Mittelpunkt stellen“

Liebe Mitglieder, liebe Impulsgeber, liebe Gäste! Herzlich willkommen zum 28. Hessenforum!

Künstliche Intelligenz gilt als das nächste große Ding unserer Tage. Nein! KI ist das aktuelle große Ding! Wir alle kennen die Sprachassistenten Siri und Alexa von Apple und Amazon. Jetzt gibt es Scoper, den Bruder von Siri und Alexa für uns Unternehmer. Die Software stammt aus Deutschland: Die GWI AG digitalisiert mit Hilfe von KI die Abläufe im Vertrieb, den Finanzen, oder der Buchhaltung. Dadurch kann Scoper beliebig Fragen beantworten wie z. B. Umsatz mit Kunde A? Einkauf des letzten Jahres für Produkt Y, etc.



Vorab einige einführende Fragen für den heutigen Abend:

  • Was ist eigentlich Intelligenz? Menschliche und Künstliche (KI)?
  • Bringt KI uns Menschen an unsere Grenzen? Oder erweitert sie diese?
  • Welche Bedeutung hat KI für unsere M+E-Industrie?
  • Werden die intelligenten Maschinen unsere Chefs?
  • Welche Rahmenbedingungen für Arbeit 4.0 muss es geben? Wer soll sie gestalten: der Staat, die Tarifpartner oder die Betriebspartner?
  • Wie können wir den Risiken der digitalen Transformation begegnen?
  • Können wir im Wettbewerb mit der Künstlichen Intelligenz unsere Zukunft human gestalten?

Was ist künstliche Intelligenz?


Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon bedeutet KI die Erforschung „intelligenten” Problemlösungsverhaltens,  die Erstellung „intelligenter” Computersysteme und schlussendlich die Bündelung vieler Wissenschaften: von der Psychologie über  Logik, Informatik, Cognitive Sciences, Pädagogik, bis hin zu Linguistik und Physiologie.

Zusammenfassend lässt sich sagen, KI ist die exponentielle Entwicklung der Datenmengen und des Wissens. Aber KI ist nur der intelligente Zugriff auf gigantische Datenmenge. KI ist nicht der Blitz der Innovation, der völlig neue Blickwinkel wie z. B. bei der Erfindung des Mikrowellen-Herds.

Die Beschäftigung mit KI wirft aber auch die Frage auf: Was ist menschliche Intelligenz?

Menschliche Intelligenz ist Rationalität: also Verstand, Vernunft und Urteilskraft. Das sagt Immanuel Kant, der große deutsche Philosoph der Aufklärung. Die aktuelle philosophische Expertin für Rationalität haben wir heute unter uns: Frau Prof. Hahn. 

Intelligenz heißt Rationalität, heißt „Begründen können“ heißt Begriffe und Empirie zusammenbringen - und dies in 3 Dimensionen:

  • die besten Mittel für den zu erreichenden Zweck zu finden: Verstand
  • eine Ordnung für Handeln zu schaffen: Vernunft
  • die großen Dingen zu beurteilen, z. B. das Schönen oder Erhabene: Urteilskraft

KI erweitert also unsere intellektuellen Grenzen. Bei der Sammlung und Speicherung von Informationen sind Expertensysteme wie Watson und Baxter menschlichen Experten heute schon überlegen. Also dürfen wir uns nicht auf Expertenwissen beschränken, sondern müssen als Generalisten mit Sozialkompetenz ihren Einsatz steuern.


Rechnerkapazitäten können in Billionen von Wenn-Dann-Beziehungen Trends erkennen, die menschliche Prognosefähigkeiten weit übersteigen. Die Beurteilung von Erfahrungswissen aber bleibt menschliche Domäne. Der Erfolgsfaktor ist hier die Kombination beider Fähigkeiten. In der Dimension der Priorisierung von Werten und Zielen & der Beurteilung von Gefühlen aber dürfen wir uns niemals die Steuerung aus der Hand nehmen lassen dürfen.


Mit dem sogenannten „Deep Learning“ wird Datenverarbeitung auf eine neue Stufe gehoben: Diese Rechner können „sprechen“, Fragen beantworten und „lernen“. Damit sind sie darauf programmiert, diese Intelligenz selbstständig zu erweitern. Selberlernende und sprechende Maschinen ähneln schon verdammt menschlicher Intelligenz. Wir leben in spannenden Zeiten.

Nach unserem Verständnis ist KI:

  • Schlüsseltechnologie der digitalen Transformation
  • Grundlage vieler neuer Geschäftsmodelle
  • Und der Schlüsselmarkt, in dem es um die Marktführerschaft geht...

...um Sein oder Nichtsein, digital gesprochen: um Integrieren-können oder Integriert-werden.
Die richtige Anwendung der KI wird viele neue Geschäftsmodelle ermöglichen. Die Verschmelzung der Datensysteme wird uns ungeheure Möglichkeiten bieten, die gesamte Wertschöpfungskette zu bedienen.

Also z. B. aus B-t-B-Anbietern ebenfalls B-t-C-Service-Provider zu werden, indem wir den Markt größer und vollständig denken. Also z. B. vom Maschinenbauer zum Fabrikbauer und –betreiber werden. Oder vom Automobil-OEM, also dem Endkundenproduzenten, zum Mobility Service -Provider, wie uns Herr Milke von Adam Opel nachher erzählen wird.

Nur wenn wir als B2B-Weltmeister auch die Bedürfnisse der Kunden unserer Kunden, also der Konsumenten, verstehen, nur wenn wir die gesamte Wertschöpfungskette steuern, werden wir eine führende Industrienation bleiben.

KI ist der Schlüsselmarkt digitaler Transformation.

  • Schon 2020 werden 45 Prozent der industriellen Produktion statt 10% heute - von Robotern erledigt, so das Bankhauses Pictet. Das ist eine dramatische Veränderung der Industriestruktur!
  • Schon 2020 werden „90 Prozent der Produkte mit KI ausgestattet sein, statt nur 10 Prozent heute“, sagte SAP Entwicklungsvorstand Leukert auf der Hannover-Messe 2017.
  • Bis 2026 werden 150 Milliarden US-Dollar weltweit mit Künstlicher Intelligenz und Robotern umgesetzt, prognostiziert die Bank of America Merrill Lynch.14 bis 33 Billionen Dollar können dadurch eingespart werden.

Dramatisch, was da entsteht und wegbricht!

  • Bis 2036 wird laut einer Accenture-Prognose November 2016 KI das Wirtschaftswachstum in Deutschland um 3 %, die Arbeitsproduktivität um 30% steigern. Beschäftigte werden sich viel stärker mit kreativen Aufgaben befassen.

Das scheint mir übertrieben. Aber wenn nur ein Drittel wahr würde, wäre das schon ein gigantischer Wachstumsschub. Hier einige Daten aus der Accenture Studie auf Basis einer Befragung von 10.547 Arbeitnehmern Januar 2017.

  •  84 Prozent der Arbeitnehmer sehen positive Auswirkungen der Digitalisierung auf ihre Arbeit.
  • 53 Prozent halten Weiterbildung für entscheidend für ihren Erfolg

Da ich unsere Arbeitnehmer kenne, scheint mir diese positive und zugleich zupackende Einschätzung sehr wahrscheinlich.

Wir haben aber auch zupackende Arbeitgeber. Die wissen, dass Die Bedeutung der KI für M+E-Industrie gar nicht zu überschätzen ist. Die M+E-Industrie ist der größte Nutzer und Treiber der Künstlichen Intelligenz als Schlüsselmarkt der digitalen Transformation. Alle M+E-Unternehmen benötigen eine individuelle Datenstrategie, die Produkte, Prozesse und Arbeitswelt gleichermaßen umfasst. 

Deswegen arbeiten wir bei HESSENMETALL daran, wie wir IT-Anwender, IT-Anbieter und die zur M+E-Industrie zu zählenden Start-ups in einem mehrwertstiftenden Ökosystem zusammenbringen können. Mit besonderer Fokussierung und hohem Tempo seit dem Start des neuen Hauptgeschäftsführers Dirk Pollert.

Wir müssen wir die Nase vorne haben gerade auch bei der Künstlichen Intelligenz, wenn wir gegen die Endkunden-Plattformen von Google, Amazon oder Facebook bestehen und nicht von ihnen letztlich integriert werden wollen. Dazu müssen wir die Steuerung unserer Produktion und das Managen unserer Kundenbeziehung in der Hand behalten.

Dazu müssen wir als Business-to-Business-Weltmeister in Zeiten der virtuellen Verdoppelung der Welt ebenfalls B-t-C-Service-Provider werden. Wir müssen den Markt größer und vom Endkunden her denken. Für die deutsche und hessische Industrie gilt: Nur wenn wir die gesamte Wertschöpfungskette steuern, werden wir uns gegen die Internetkonzerne aus dem Silicon Valley behaupten und eine führende Industrienation bleiben.

Dazu müssen wir unsere Stärke ausspielen: Deep Innovation lautet das Schlagwort dazu. Zwar stammen die radikal lebensverändernden Innovationen der letzten Jahre aus dem Silicon Valley. Aber bei der konsequenten und tiefen Optimierung liegt „Tüftling Germany“ vorn.

Der kooperative Charakter der Deutschen mit ihren ineinander greifenden Institutionen - von der Unternehmensfinanzierung über die Berufsausbildung bis zur Wissenschaftslandschaft und dem Arbeitsrecht – ist unser Wettbewerbsvorteil. Auch diese Institutionen brauchen stetige Optimierung. Das deutsche Arbeitszeitgesetz braucht z. B. eine radikale Modernisierung. Aber bislang haben wir das immer wieder hinbekommen. „Tüftling Germany“ – das sind wir, unsere Mitarbeiter und unsere Unternehmer.

Ich könnte meiner Begeisterung weiter freien Lauf lassen, bin aber viel zu neugierig auf unsere Impulsgeber. Deshalb übergebe ich das Wort an den Moderator Dr. Ingo Nathusius. Und freue mich jetzt auf’s Zuhören!

Ansprechpartner
Ulrich Kirsch

Dr. Ulrich Kirsch
Geschäftsführer Kommunikation und Presse

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